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戴尔PC核心竞争力动态管理
第3章戴尔PC核心竞争力管理现状及其存在的问题

1984年迈克尔?戴尔创立戴尔公司,总部设在德克萨斯州奥斯汀。对于戴尔
的发展战略从一开始他就十分明确,客户向戴尔定制他们喜欢的电脑,戴尔按照
客户标准生产并直接发货给客户,这使得戴尔能在最短的时间以最低的中间成本
实现产品价值和顾客价值。
直销模式消除了中间成本,也就是传统模式中代理商和零售商之间的高额价
格差,从而使得戴尔公司能以最短的时间完成订货、生产和销售等一系列环节。
这种直销模式使得戴尔能以低于竞争对手10%--13%的价格,给戴尔的每一位客
户提供高品质高配置的商务电脑。并且,戴尔的库存6天即可以更新一次,这
就意味着最新的技术产品在戴尔能以最快的速度提供给消费者,这比采取分销模
式的公司远远要快。
自公司成立二十多年来,戴尔公司对整个行业的变革起着重要的推动作用,
它使得无论是组织机构还是个体消费者逐渐开始接触计算机产品,它使得最新最
潮信息和技术对于普通消费者变得更加触手可得,可以说,它的出现推动者人们
的工作和生活的变革。
现在,戴尔的直销模式不仅仅运用于计算机领域,同时在其他标准定制化的
新兴领域也有所涉及,主要包括网络服务器、工作站、移动产品、打印机和其它
电子部件等领域。
然而,2005年以来戴尔的直销危机开始显现。由于其顾客主要集中在企业,
行业需求日益饱和,市场增长重心逐步向普通消费者转移。同时其科研投入一直
较低,在产品设计和更新方面落后于惠普、宏碁等强劲对手,近年来戴尔PC的
增长一度乏力。从近几年的的业绩来看,特别是最近的三年,戴尔总收入的增长
速度在逐步减缓,利润额在不断的下降,而且每股带给股东的收益也呈逐年下降
的趋势。
因此,从2007年开始,戴尔开始尝试直销以外的其他销售模式,主要表现
是其与国美、沃尔玛、淘宝网、苏宁和国美等零售商的合作。同时,戴尔开始加
大研发投入,采取灵活多变的产品策略满足不同顾客的需求。
目前,戴尔接近60%的财政收入来自PC业务,而宏碁(已取代戴尔成为全球
第二大PC销售商)和惠普发起的价格战将使以低成本高品质取胜的戴尔面临利
润缩水。
在新的市场环境和日趋激烈的行业竞争中,我们有必要认清戴尔现有的竞争
优势和劣势,分析其主要竞争对手的优势,知己知彼,采取相应措施应对机遇和
挑战,在维护戴尔现有的核心竞争力的同时,加强对核心竞争力的动态管理,提
升戴尔PC现有的核心竞争力。


谈及戴尔模式,很多人都知道是直销模式,然而直销模式的核心竞争力第一
个重要涵义就是戴尔与顾客的紧密联系。与位于硅谷的一些公司发展模式不同,
戴尔不是以技术见长,其成功的诀窍是尽可能的消除一切中间环节,减少不必要
的成本和时间,使得戴尔可以将更多的精力用于了解顾客需要,及时将按要求定
制的产品和服务提供给顾客。
客户关系之所以重要,是因为直接模式起始于客户的需求,客户的个性化购
买需求导致了生产线的制造需求,进一步导致供应链上的需求。同时,物理流则
是以供应链为起点,流向生产线,最终流向客户。正是与客户的这种直接关系节
省了渠道这一中间环节的费用,%的情
况下,按单生产实现了零库存或者是极低的库存,从而有效的避免了库存风险。
根据戴尔的估计,直接模式为戴尔带来了10%-13%的成本优势。
与客户的直接关系还表现在售后服务与支持。戴尔针对顾客的营销创新是以
细分化为起点的,戴尔通常将顾客细分为大、中、小型企业,政府组织,教育机
构及一般消费者。顾客被划分的越细,戴尔公司就越能准确的预测顾客的需求信
息,当戴尔获取这些关进信息之后,就可以与供应商进行协调,把信息转化为应
有的存货。在售后服务方面,戴尔运用信息技术,借助通往顾客的直销渠道,及
时满足顾客需求。所有客户的售后服务和支持需求首先都直接反映到戴尔的客户
中心,然后戴尔再协调公司的技术部门、服务部门和其他合作伙伴等多方资源,
这样一来,一方面解决客户问题所需的时间就被大大缩短了,另一方面一些典型
问题也可以被反馈到公司,从而积累解决问题的经验并且避免类似问题的发生。
具体来讲,直接客户关系的作用在于,戴尔在收回存在问题的产品的同时也能立
即确定受影响的客户,并在第一时间主动收回有问题的产品,从而有效的减少客
户满意度的损失;对于采用中间渠道销售模式的厂商,他们无法这样全程监控所
有的最终消费者的满意度。
戴尔不是单向的仅仅从顾客界面获取需求信息,同时还要教育顾客,帮助他们接受新知识新技术,从而接受他们的新产品,并充分利