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海尔的未来之谜?
基于三点考虑,海尔的未来看起来仍然充满不确定因素。过往成功经验的局限性,整体战略发展的弱持续性,以及企业文化创造的依赖性。
海尔已经成为“中国造”的一面旗帜,但海尔的未来却依然成謎。这个謎由于下面三个悬念组成:1,海尔的核心竞争力是什么,这一竞争力是否能支撑海尔的持续增长?2,海尔的国际化战略、产业调整战略、持续增长战略是否能统一为一个整体?3,海尔文化与国际化能否匹配?
姜汝祥
一, 海尔的核心竞争力是什么,这一竞争力能支撑海尔的持续增长么?
在许多业内人看来,海尔有许多可以受人称赞的优点:比如管理上的日清日高,“斜坡球止”理论,张瑞敏本人的优秀,还有优质的服务等等。遗憾的是,我的结论与大多数人的相反,以上这些被大书特书的优点并不是海尔的核心竞争力,这正如Clorox公司战略和规划总监Dan Simpson所指出的那样,我们通常用“马后炮”的方式来识别核心竞争力。我们先有实际经历,然后仅仅通过实际经历中成败的描述来界定核心竞争力。
问题的关键在于,核心竞争力并不是某种超越对手的要素,比如产品质量,服务,管理,团队协作,客户满意度等因素,甚至不是核心技术,PAQ成为全球计算机的老大。DELL的成功显然说明了两点:第一,一旦企业有预见性地发现并掌握了先行优势的事实或模式,就能够获得消费潮流的超额利润。第二,在这种模式下精心修练的操作系统能够获得生产或服务的超额利润。
由此看来,海尔的成功显示的是,它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合,使它能够获得超额利润。因此在我看来,海尔的核心竞争能力,是它通过服务来支撑品牌的那些经验,技能与知识的组合能力。因此,尽管所有的人都知道海尔是靠服务,知道海尔通过服务来支撑品牌,但没有人能在服务上超过海尔,从海尔的核心竞争能力我们很容易懂得这一点:其实不是不能,而是实行的成本太高,知识、技能与经验都是与时间成正比的。
现在的问题是,这一竞争力能支撑海尔的持续增长么?答案是,这要看这一核心竞争能力是否与海尔的增长战略一致?
二, 海尔的战略:增长的极限在那里?
按照海尔CEO张瑞敏自己的总结:海尔的战略分為三个阶段,第一阶段是84~91年期间的名牌发展战略,只做冰箱一种產品,通过7年時间通过做冰箱,逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是91~98年期间的多元化产品战略,按照“东方亮了再亮西方”的原則,从冰箱,到空調、冷櫃、洗衣机、彩色电视机,每1到2年做好一种产品,7年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从98年迄今为止的国际化战略发展阶段,即海尔到海外去发展。
但是如果我们认真去看一下海尔的产品结构的话,则会发现用国际化来概括目前海尔的战略至少是不全面的。因为海尔在计算机,手机,生物制药,家庭整体厨房之类的投入,明显地从多元化产品领域,进入了多元化产业经营的格局。一句话,海尔目前显然在进行着以多元化战略来谋求企业增长。
这是一个真正充满陷阱的增长之路。因为在多元化期间的业务模式,只有两种出路:第一,是谋求业务转型的多元化,这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门,在新业务上选取一点成为行业老大,就象当年的NOKIA一样。第二是像GE一样,通过卓越的战略控制,在各个点上成为行业老大,成不了的就撤消。
在出现明确的选择之前,不管往那走,海尔持续的增长取决对相关业务纳入三个层面进行