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业务操作内部控制
-- 采购循环风险控制设计
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1-1-1、降低成本提升企业价值
在竞争的经济时代,采购业务对持续提高企业财务绩效的路径有两条:
降低成本;
通过增加客户价值提升企业价值
聚焦采购的2点理由:
对多数公司,物料及服务的采购占整个企业支出的50%强;
采购的些微改进对企业获利能力具有巨大影响
一、采购控制的战略必要性
1、采购效率的战略思维
10
40
50
40
45
15
+ 50%
- 10%
利润
其它
费用
采购
支出
假定:
某公司营运利润为10%;则
减少采购支出10%的效应
等同于利润或销售增加50%
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1-1-2、提高企业营运能力
改善采购效率和供应管理对企业营运能力的效应包括:
增强新产品、新服务快速进入市场的能力;
提高采购物品和服务的质量;
提高供应的基础服务和快速反应能力;
改进营运效果降低营运费用;
降低企业风险
采购效率的表现:
最低成本
最好的质量
最佳时点
最好的供应商
最好的供应
一、采购控制的战略必要性
1、采购效率的战略思维
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1-1-3、基于TCO的采购增加企业价值
TCO
(Total Cost of Ownership)
是节约成本、推动价值创造的杠杆;
TCO涉及采购的所有方面:
价格、用途、遵循、交易过程等;
节约规模为采购支出的
10% ~ 30%
采购过程标准化
交易效率化
采购物品易使用
采购方法标准化
采购申请标准化
采购需求理性化
减少浪费
严守合同
集中规模采购
(内部/ 外部)
供应商集中
采购物品易使用
采购方法标准化
供应商能力
技术能力
工具/ 模版
绩效管理
产品设计改进
产品组合最优
资产/ 存货管理
确保价格降低
供应成本降低的
结构
节约潜力 2%~5%
节约潜力 3%~10%
节约潜力 5%~15%
传统方法
未来方法
采购过程
采购物品的使用
与制度遵循
采购价格
有限关注/ 不关注
关注
向采购业务要价值
(基于TCO)
一、采购控制的战略必要性
1、采购效率的战略思维
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1-1-3、基于TCO的采购增加企业价值
实现价值增值的路径和挑战:
掌握并控制整个地域不同业务单元和业务的支出(资源配置结构及合理性);
有效利用(内部和外部)企业规模和采购力量
(组织与管理资源对物质资源效用的杠杆作用);
与业务单元的发展速度、变动和自主权相平衡(采购效率的终极限制和目标);
集中采购与权力分散的平衡(最佳组织手段的选择);
寻求并选择有助于价值产出的资源(如采购策略和前道制造工艺的技术解决);
严格遵循既定的处理规则(采购制度和流程的设计与遵循);
以持续降低成本为目标,从战略资源角度考虑、落实在采购和交易处理能力
(降低成本的战略资源考虑)
一、采购控制的战略必要性
1、采购效率的战略思维
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价值增值采购战略面临的供应商管理问题(4个平衡):
持续增加的供应商数量与供应商管理的平衡?
压低供应价格与保持良好供应商关系的平衡?
降低物料采购成本与与保持产品优异质量的平衡?
坚持统一供应商标准与采购灵活性的平衡?
一、采购控制的战略必要性
2、通过采购控制创造企业价值
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案例
西门子ICM的精益采购战略
ICM 2001年的采购额为20亿欧元;
ICM 的供应商浩如烟海,遍布全球各个角落;
采购战略服从公司目标
“我们产品的价格每年都有20%~25%的下降,这笔钱从哪里来?只有从供应体系中
挤出来。”-- ICM 全球采购中国部德籍副总裁柯逸华(MichaelKalweit)
采购战略
全球集约化采购:ICM 的采购系统从属西门子全球采购网络的一部分
一、采购控制的战略必要性
2、通过采购控制创造企业价值
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案例
西门子ICM的精益采购战略
1、全球集约化采购
曾经的模式:分散独立采购
过去很长一段时间里,西门子通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个
产业部门(Division)根据各自需求独立采购;
分散采购的问题
采购对象需求重叠;
同一采购对象的供应商、物品质量、采购价格、服务等落差极大;
低级采购模式成为沉淀、消耗采购成本的巨大黑洞
一、采购控制的战略必要性
2、通过采购控制创造企业价值
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案例
西门子ICM的精益采购战略
1、全球集约化采购
集约采购的组织手段
西门子设立了一个采购委员会(Procurement Council)协调全球采购需求;
把各大产业部门所有公司的采购需求汇总,用一个声音同供应商进行交流;
以大订单吸引全球供应商角逐,掌握谈判的主动权
modity Manager);
各材料经理的责任:
负责特定材料领