写商业计划书的五个重要的问题.doc

做过一段时间的Strategy Planning,却从来没有写出过一份满意的商业计划书,事实上——也从来没看到过一份。
满不满意的标准源自那时的老大——“标准简单,你看一遍,自己会把口袋里的钱拿出来说我要参股,这份商业计划书这就是合格的。”
说起来简单,要做到实在是难于登天。
看一遍,就会把自己口袋里的钱掏出来说我要参股。
那么首先,你要告诉我:你能创造什么价值?——换句话说,你的产品,服务,或者whatever什么东西为什么会让某些人感觉更爽。
要么,是让本来OK的人更爽。比如本来有电话,你发明了手机,大家可以便走路边打电话了,更爽了;或者说本来有果汁,你发明了新的添加剂,让果汁更好喝而且还能帮人减肥,那么消费者也更爽了。爽了之后才会掏腰包。
要么,是让本来不爽的人稍微好过一点,比如你发明了治疗艾滋病的特效药,哪怕仅仅是控制病情的特效药,这种产品能减轻艾滋病人这个族群的“不爽”,他们才会愿意为此付钱。
你证明了自己能够创造价值之后,下一个问题就是:你在为什么人创造价值?——通俗说,就是你的产品可以让哪些人爽,他们是些什么人。
他们是什么人?
第一,他们有多少人?
第二,他们有多少购买力?
第一个其实是看市场容量,看多少人会需要你的产品。比如你如果做果汁,那么可能大部分的人口都是你的潜在消费者,如果做导弹,消费者就少了很多。
第二个是看目标客户购买力,他们有多少钱可以用于购买你的产品。举例来说,你如果说你要融资XXX万用于制造特效药治疗X病,那么这时候,谁在得X病就很关键,如果这种病仅仅发生在某个贫苦村落,他们很可能没有能力支付药品费用——你无法取得回报;而如果这种病是富贵病,虽然全世界只有200个人得(和小村子人数一样),可是都是财富榜排名前1000的人,则你可能的回报就会大不相同。
知道了你自己在创造什么价值,以及是在为什么人创造价值之后,你已经可以把一些过于荒谬的点子排除掉了(比如你目标客户*购买力之后,还是远远小于你的初始成本的话)。下面可以更加精细的来进行过滤和排除,问:他们愿意为你创造的价值支付多少费用?
这个问题可以从两个角度去分析(其实是同一个东西):
第一是看你创造的价值对于用户来说值多少钱,比如用户觉得睡眠千金难买,于是觉得***对他来说价值1000块一颗。或者用户本来用人工来管理仓库,你卖的软件可以帮他做自动化,他可以省下50万的薪水和管理费用,所以他觉得你的软件价值50万。诸如此类(真正的估算很辛苦的,上面这些只是意思一下)。
第二呢,则是看你竞争对手的情况,看他们问用户要了多少钱,看他们成本是多少。比如10年前大家都觉得微波炉应该价值几千人民币,后来格兰仕打价格战把价格拉到了几百块,这时你如果卖格兰仕类似的微波炉就很难再卖出几千的高价来——客户了解了更便宜的价格后,便不会愿意支付更多的费用。更进一步说,就算当时格兰仕没有降价,你如果了解到他每台微波炉成本只要几百之后,你也需要重新考虑“用户愿意为微波炉支付2000元”这个市场标准是否正确,因为市场在变化,你的假如可能引发竞争对手的反应——比如降价。所以你需要了解的,不仅仅是竞争对手现在提供的价格,而且还需要是他们“可能提供的价格”。
了解了你能够赚到多少钱之后,还有个问题要问:你要花多少钱?
大部分人会低估所需要的资金。
需要的钱分成两个