厘清用人误区之“拿来主义”和“塑造主义”.doc

厘清用人误区之“拿来主义”和“塑造主义”
占健文
同样是在带兵打仗,为什么有些团队的可用之人是越用越多,越用越顺手,最后是人才济济,团队实力越来越强?又为什么有些团队的可用之人老就那么几个,甚至越用越少,越用越蹩手,最后人才空虚,团队实力老是得不到提升,甚至越来越空虚?这个问题是公司发展的一个重要问题,必须要好好理理清楚。
人才是怎么来的?有人可能会说要公司给我们招、给我们配、给我们调,要他们自己想进步、自己好好去练。是这样吗?一个团队建立之初是这样的,但是越到后面,就越不是这样的。如果越到后面还是这样的,就说明这个团队的管理者在用人上存在严重问题。
那人要怎么用?用人和用钱是一样的,都是一门学问。会用钱的人,钱是越用越多,最后花不完;不会用钱的人,钱是越用越少,最后不够用。用人不是这样吗?
“用人所长,必容人所短”——这是用人的一个重要法则、千古古训!可是我们有多少管理者理解清楚了其真正要义。可是如果这个问题没有真正理解,用人上必然进入误区,那团队建设逐步推进过程中必然会导致可用之人越来越少。
拿我们门店的店长用人做实例来讲述下面的问题:
一个新店开业,在人员配备上,公司首先是要选帅,就是选择一个店长。然后根据这个店长的性格、能力特点,给他配备一个文臣——店助理,两个武将——组长,几个老兵——老一点的业务员,几个新兵——新业务员。这样一来,一个团队的架子基本搭建起来了,领导班子有了,部队也有了,但这样一个团队是一个新的团队,还远远不是一个成熟的团队,战斗力还是比较有限的。这个团队后面能不能好,虽然公司也会根据实际状况,做一些调整和支撑,但是真正决定这个团队命运的就落到这个帅(店长)身上了。而决定这个店长能不能带好这个团队、让这个团队真正好起来最核心的地方就是——店长要如何用好下面的文臣(店助理)、武将(组长)和老兵(老业务员)、新兵(新业务员)。
这个时候,根据我们店长用人上得不得当就会出现三种不同的结果:
一是自己一直很操劳,但团队却是越带越弱,最终搞得自己都消沉低靡了,团队也偃旗息鼓了,那叫彻底的失败;
二是自己一直很操劳,团队平平过,吃不饱,但也饿不死,大家搞得筋疲力尽,没有取得多大成绩,这种是一般化的;
三是自己开始很操劳,但越来越轻松,后面基本就把握一下方向就行了,团队实力在公司配备的基础上越带越强,可用的人、能够独当一面的人越来越多,还能不断地输出人才,这种是比较优秀的。
为什么会有这三种结果?因为用人的三个等级、三个层次。也可以说是对“用人所长,必容人所短”的三个不同层次的理解和运用。
第一,连“用人所长”都没有办法做到。一个人配备给他了,连这个人到底有什么长处都搞不清楚,根本不知道他有什么闪光点,如何用好他的闪光点,只是知道按部就班地给他安排任务,有什么长处,没能不能干好,心里是一点底都没有。完全是瞎指挥、打乱仗。店长要是这样用人、带团队的,一定摆脱不了上面说的第一种结果。
第二,知道“用人所长”,但就是没搞清楚如何“容人所短”。第二种店长哪怕在“用人所长”不是非常精到,但是最起码他对下面的人还是有谱的,还是知道他们最突出的长处在哪里,要如何用好他们的长处,这也是他和第一种店长的区别所在,也就是他的团队之所以没有败的原因所在。但是他为什么成不了第三种店长呢?因为他没有搞清楚如何“容人所短”。对于这个“容”