远卓-新奥置业中期报告2－发展战略建议.ppt

廊坊
中期报告-2
发展战略建议
选准定位,夯实基础,将新奥置业发展成为全国知名的房地产开发企业
机密
此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可,其它机构不得擅自传阅、引用或复制
本报告包含企业重要信息,远卓建议客户采取最高级别的保密措施来保管、查阅本文件
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中期报告分为四大部分,本报告是第二部分
第一部分
新奥置业内部诊断
第二部分
新奥置业发展战略建议
第三部分
新奥置业管控方案和战略支撑体系框架性建议
第四部分
附录:
新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告
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总体报告结构
一、项目工作回顾
二、新奥置业现有业务诊断
1)企业的历史沿革及远卓对新奥置业发展的理解
2)新奥置业企业内部诊断
三、新奥置业发展战略
四、新奥置业管理改善建议框架
1)新奥置业组织建议框架
2)新奥置业管控模式框架
3)新奥置业薪酬考评体系及中高层激励建议框架
4)新奥置业运营体系改善框架
五、下一步工作计划
六、附录-《新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告》
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战略思考的背景
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战略思考的背景
战略思考的角度与原则
新奥置业集团战略
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新奥房地产业已经经过了9年,超过100万平方米项目的开发经营积累
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00
01
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新怡绿洲
知本时代
新华广场
文苑
世纪花园
新苑小区
华油小区
新奥小区
新城小区
金城里
金华里
空中花园
金玉里
其他项目
和平丽景
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40
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70
80
90
100
开发量总计
发展年度
累计开发超过百万平方米
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随着企业运作的逐渐成熟,正逐步成为专业的房地产商,具备了长久发展的基础
运作能力正在逐渐增强
物业管理优势逐渐明显
营销能力与销售经验日渐丰富
客户服务经验在增强
人才经过锻炼已经可以应对常规的项目
设计开发方面的经验逐渐增强
在廊坊逐步树立了新奥地产的品牌
随着新奥集团的发展以及在地产的业绩积累,政府关系越来越具有优势
品牌优势
设计开发能力
资金优势
人才优势
政府关系优势
客户服务优势
土地储备优势
营销优势
物业优势
基本能满足自身发展的需要
土地储备逐渐增多
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新奥置业高层对置业未来发展的初步设想
廊坊本地市场容量有限,新奥欲做大,异地开发是必然趋势
在核心城市:通过在核心城市的项目建立在业内一定的影响力,培养对房地产行业的敏感性和能力。但由于新奥实力有限,核心城市不是开发区域的重点
在中小城市:利用新奥燃气带来的资源,重点投入
产品以中低档商品房为主
…
由于房地产非集团的主业,加上置业集团本身尚未形成清晰的长期发展战略,新奥集团领导层对置业的未来发展的定位暂时倾向于机会型投资产业
资料来源:新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析
新奥集团高层对置业未来的定位
暂时是投资性质的产业,与主业无关
置业要独立发展,干得好就干,干得不好就撤
附属板块,跟随主业的发展动向而发展
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但是置业集团对自身定位的明晰和管理系统的改善反过来也会影响集团对置业的战略态度, 使其能与集团其他专业板块形成协同效应
明晰的战略定位:
区域
产品
客户群
能力建设的重点和步骤
战略计划和增长阶梯
集团对置业的未来可能的战略态度
积极扶持(各方面资源上的支持)
成为主业的一支而不是投资性业务
与集团其他专业板块形成协同效应
权责分明、精练有效的组织
良好的人才队伍和梯队建设
规范、执行有力的运营系统
置业集团对自身清晰的认识和能力的提高
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全国房地产市场前景对新奥置业而言无疑是有利的,但市场格局、竞争仍然给新奥置业带来了巨大的挑战
市场增长快,潜力仍然巨大
市场集中度低,有发展壮大的空间
竞争的加剧
资金渠道政策
土地价格增长过快
经济增长与居民购买力相对增长较缓
有关房地产市场的具体分析请详见《附件-新奥置业中期报告(4)-全国房地产行业分析及城市房地产调研报告提交版》
机遇
挑战
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另外,置业在房地产发展上遇到了许多来自企业内部的限制与瓶颈,而这些瓶颈更多是可以解决的
战略定位尚处于摸索阶段
管理支持系统尚处于磨合期
没有成为集团主业板块,难以形成协同效应
良好的市场前景
内部挑战
内部挑战
内部挑战
理清战略思路,夯实管理基础迫在眉睫