普通高等学校十一五国家级规划教材.ppt

电子商务概论
2018/6/25
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第二章电子商务战略、计划与商业模式
互联网与企业战略
电子商务战略
电子商务业务模式
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本章概述
组织要想使其业务流程和模式能够适应电子商务环境下的竞争,实施电子商务战略被认为是势在必行的。, , 已成为电子商务领域的领袖,但许多试图仿效这些公司的或计划它们自己战略的企业却失败了,paq,它想开展类似Dell那样的在线直销,但却没有成功。许多企业声称它们采用了e-战略,但实际上根本没有真正做到或没有与企业战略相集成。本章将介绍如果企业要实施电子商务战略,应该如何规划、计划及实施。
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第一节互联网与企业战略
一、波特“五力”分析模型
战略管理大师波特(Michael E. Porter)认为,“通常管理的核心就是战略,即明确公司的定位,确定取舍以及经营活动的配称”。
(1)定位(positioning)是要回答企业当前的地位和未
来方向等问题。如组织的性质、目标、使命
(2)取舍(trade-off)是决定企业做什么,同时企业
不做什么,在竞争中做出取舍、权衡。
导致取舍的原因有三方面:
一是要与企业的形象或声誉相容
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一、波特“五力”分析模型:定位、取舍与配称
二是因为活动本身,不同的定位要求有不同的产品配置、不同的装备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理系统
三是因为内部协调和控制的限制
(3)定位与取舍决定了企业会执行哪些活动、设计个别活动的方式以及活动之间的相互关系。为了防御竞争对手,这些活动必须高度集成:
配称(fit)就是将这些活动“锻造”成一个相互配合的和相互加强的整体
配称增加了竞争优势,也使对手的模仿更困难,因为对手很容易拷贝某个活动产品特色,但很难复制整个竞争系统
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一、波特“五力”分析模型:互联网对行业结构的影响
(-)缩小了作为供方竞争者间的差异难以维持独占市场
(-)将竞争转向价格
(-)市场范围的扩大增加了更多的竞争者
(-)相对于固定成本,变动成本更低了,增加了价格折扣的压力
现有竞争者间
的竞争程度
供应商的讨价还价能力
(+/-)网上采购增加了对供应商的还价压力,虽然供应商有了更多的客户机会
(-)互联网为供应商直达最终用户提供了通道,减少了中介的作用
(-)网上采购和数字化市场给予了所有企业平等访问供应商的权利以及倾向于采购更少差异的标准化产品
(-)降低了进入门槛,竞争者的繁殖将竞争优势转移给了供应商
替代品和替代
服务的威胁
(+)通过使整个行业更有效,互联网扩展了市场规模
(-)互联网方法的扩散创造了新的替代威胁
渠道还价能力
最终用户还价能力
(+)淘汰那些强势渠道或改善了对传统渠道的还价能力
买方:
(-)还价能力转移给了最终消费者
(-)降低了客户的转移成本
进入门槛
(-)降低了进入的门槛如销售力、渠道、有形资产以及任何互联网可以克服的障碍
(-)互联网的应用无法阻止新进者分享市场
(-)大量的新进者涌入许多行业
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二、互联网与企业战略定位
企业获得成本和价格优势有两种途径:
一是运营效益(operational effectiveness),做与竞争者相同的事但比它做得更好;
二是战略定位(strategy positioning),做与竞争者不同的事,即提供不同的特色、服务或物流安排。
互联网对两者的影响完全不同:
它使企业保持经营优势更加困难;
它却为建立或强化一个独特的战略定位创造了新的机会。
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二、互联网与企业战略定位:互联网削弱了企业运营优势
互联网是当今增强企业运营效益的最强有力工具。但简单地改善运营效益并不能形成竞争优势;相反互联网的性质使保持运营优势更加困难
互联网的开放性结合先进的软件体系结构、开发工具和模块化,使得企业设计和实施应用系统更加容易,系统仿效也变得更容易。企业很难从实施最好的应用系统中获得持久的优势
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二、互联网与企业战略定位:有助于建立独特的战略定位
若企业无法获得运营优势,则获得更高经济价值的惟一办法只能通过独特的竞争产生成本优势或价格溢价,也就是建立独特的战略定位。建立和维持一个独特的战略定位,企业需要遵循六条原则:
①取舍原则
②配称原则
③要有正确的目标
④要有独一无二的价值体现
⑤在独特的价值链中体现战略
⑥持续性
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二、互联网与企业战略定位:互联网是传统竞争方式的补充
互联网不是获得竞争优势的资源,而是传统竞争方式的一个补充
要利用互联网在战略定位上的潜能,我们需要全面权衡互联网和传统活动
互联网应用软件从事的活动对