浅析全面预算内部控制的现状及改进对策.doc

浅析全面预算内部控制的现状及改进对策.doc浅析全面预算内部控制的现状及改进对策
全面预算管理是对现代企业经营决策的具体化和数量化,是对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。它作为一项内部控制,在各类企事业单位中已经普遍施行,是执行时间比较早、比较长、比较普遍的一项内部控制措施,但过去的预算管理与内部控制框架下的全面预算控制还存在较大的差距。
一、全面预算内部控制的特点
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一,可以从各个层面实现对企业的有效控制。首先,实施全面预算管理可以使组织与所有部门及人员实现有效沟通,使组织的目标与各职能部门的目标协调一致,并明确各职能部门的责任,有效提高组织的整体效益;其次,全面预算管理是对企业整体经营活动计划的数量化,为公司实现业绩考核提供了数据支撑,防止主观偏好对员工或部门的积极性的挫伤;另外,全面预算管理是对组织内全部资源的合理有效配置,可以将各项生产要素有机结合起来,促使各项资源的效益最大化。
(一)全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
全面预算的“全方位”,就是要将企业的经营、投资、筹资各项活动,以及企业的人、财、物各个方面,供、产、销各个环节,都必须纳入预算管理。全面预算的“全过程”,体现在企业组织各项经营活动的事前、事中、事后都必须纳入预算管理,是由预算的编制、下达、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员参与”,指组织内各部门、各所属单位、各岗位,上至企业最高负责人、下至各基层员工都必须参与预算编制与实施。
(二)作为一项控制手段,是实现战略目标的工具
全面预算的编制、下达、执行、分析、调整、考核、奖惩等系列活动,都只是为实现企业战略目标而采取的系列管控手段。组织根据战略目标制定年度经营目标,然后对年度经营目标进行分解、落实,从而使企业的战略目标与年度具体行动方案紧密结合,实现“化战略为行动”,通过各个年度的预算方案确保企业发展目标的实现。
(三)对内部各责任单位的责、权、利关系的规范化、具体化、可度量化
全面预算管理不仅仅是对经营目标的具体量化、货币化,目标的实现需要沿着正确的轨道,不能搞“杀鸡取卵”,因此,还必须辅助以各项管理制度、岗位责任制度及绩效考核办法,使各内部责任单位的责、权、利关系规范化、具体化。
二、企业全面预算管理的现状
(一)缺少中长期战略规划,预算与战略目标脱节
战略在整个预算体系中起着指引性作用,因此,预算管理必须适应和体现企业战略在不同时期的变化,同时预算直接支持战略的实现。过去,企业对战略没有足够的认知,很多企业更无战略理念,所以更无从谈起预算如何与战略衔接,导致预算高低无常,短期经济活动明显,从长期及整体上看没有规划,没有目标。
(二)预算编制严重松弛
一是各级部门在上报预算中,将预算目标确定在实际可完成的水平之下,低估产销量及收入,高估成本费用,同时顾虑上级审核预算时会削减部分开支,因此在上报预算中再放大部分预算;二是上级对下级的信息不对称,无法正确识别下级上报预算的可控度,在预算审核时无标准可循,导致预算审核无效;三是公司整体目标不明确,导致预算的编制侧重于自下而上,而非自上而下。
预算松弛虽然表面上可以使预算目标年年超额实现,但其不利影响巨大,主要体现在如