罗兰贝格--proposal-word.doc

建立高效灵活的组织结构和管理体系
项目建议初稿–
浙江东方通信集团有限公司
罗兰•贝格国际管理咨询(上海)有限公司
中国,杭州,2000年4月
目录页码
A:项目背景 3
B:项目目标 4
C:项目阶段、内容和方法 5
D:项目组织 13
E:项目时间框架 14
F:项目预算 15
G:保密承诺 15
附录一:项目模块和内容
附录二:项目时间安排
A. 项目背景
浙江东方通信集团有限公司(以下科称“东方通信”)作为***通信系统设备及终端产品的领导制造商,通过“借牌立足”等策略的实施,在过去的十几年间取得了飞速的发展,并创立了“东信”品牌。1999年集团营销收入超过 80亿人民币。但东方通信集团公司管理层也认识到,东方通信同实力强大的国外竞争对手和国内不少后起之秀相比还存在很大的差距和不足,东方通信必须在快速发展和变化的市场环境中通过“东信再造”,进一步调整经营策略,广纳人才,在不断创新和变革中加快东信品牌及其产品技术竞争能力的建设,才能保持和增强东方通信在行业中的领导地位。为此集团公司制定了2005年实现销售收入400亿及2010年达800亿的发展目标。为了实现这个目标,东方通信集团必须解决好发展战略和集团组织管理两方面的问题。
东方通信必须制定明确的发展战略行动计划,才能确保目标的实现。东方通信目前的主要业务包括:移动系统设备,终端产品和传输设备。预计***通讯市场在未来五年内仍将保持高速增长,但增长速度将趋缓。东方通信现有业务仍有很大的市场发展空间。同时东方通信也面临两方面的威胁。一是实力雄厚的跨国集团对中国电信产品市场的强大攻势,随着中国加入WTO,政府对国内企业的保护和支持将越来越少,同跨国企业竞争只有靠东方通信自身的竞争实力。二是国内企业的挑战,象华威、中信和大唐等企业在经营机制,市场反应速度及技术创新方面都超过东方通信。他们最近几年的发展速度也已超过行业发展平均速度。
随着网络经济时代的到来,中国网络产品市场在未来五年将是一个飞速发展的过程,其市场增长率将超过30%。东方通信面临的问题是如何才能抓住这样的发展机会,网络硬件产品也已从高利润率向微利发展,除了产品技术的竞争外,IT行业面临的最大压力是人才短缺,如何吸引并留住高素质的人才是进入IT行业并取得成功的关键。
如何建立高效灵活的组织结构和管理体系,才能促进发展战略目标的实现。东方通信最近几年都在对其组织机构进行不断的调整和改革,以适应其业务发展的需要,但现有组织管理体系已制约东方通信的快速发展,特别是在新业务领域(如网络产品,软件等IT行业)的发展,主要表现在:
第一,集团公司同专业子公司职能定义不请。集团公司管理层都介入子公司的具体业务操作,这样可能导致两方面的结果,一是子公司缺乏制定其业务战略方案的主动性,许多问题都等集团领导决策;二是对市场及竞争对手反应慢,缺乏有效的对策。
第二,各主要部门的目标责任不够明确。集团公司和各子公司都设有众多职能部门,彼此职能又界定不清,有的管理流程和管理制度随意性很大,这不仅使各职能部门责任心不强,而且往往导致信息沟通不畅,运作效率低下。
第三,人力资源发展满足不了公司发展的需要。一方面公司每年花大力招聘不少优秀学生进行培养,另一方面,不少技术骨干及管理人员流失给公司发展带来巨大损失和压力。即使在公司的管理人员和技术人才,也因缺乏有效的激励机制,工作投入不够,其潜力未能充分发挥。
因此,东方通信集团有限公司应尽快建立一套高效灵活的组织管理体系,以促进集团发展战略目标的实现。
东方通信集团公司希望罗兰·贝格国际管理咨询有限公司在对公司发展战略和组织管理进行系统评估和诊断基础上,帮助其建立一个促进集团发展战略目标实现的组织机构和管理架构,包括核心子公司(或事业部)在内的组织结构、部门设置、职能划分、管理业务流程等,以及包括中高层管理人员目标管理及激励机制在内的人力资源管理体系。
B. 项目目标
浙江东方通信集团有限公司建立高效灵活的组织结构和管理体系,既要考虑组织设计中的共性原则(定位、层次、幅度、集/分权原则等),更要考虑浙江东方通信集团有限公司的个性(历史背景,行业特点,远景,使命及目标),以便充分发挥它的企业核心能力。
因此该方案的设计不单纯是设计一套先进的组织机构和管理体系方案的问题,还必须考虑到浙江东方通信集团有限公司的以下方面:
公司的经营理念和战略规划
母子公司的股权结构
集团当前和未来的业务组合
公司的人力资源
公司的发展历史和企业文化
基于上述考虑,罗兰·贝格公司认为本项目的目标是:
对东方通信现有业务(基站和手机为主)及新拓展业务(网络产品、信息服务和软件业)进行分析和评价
对东方通信集团公司现有组织结构和管理体系(包括决策体系、人