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白酒市场操作方案 1
白酒市场策划案 5
关于2008 年日市场运作方案 12
酒市场开发运作管理办法 21
白酒市场操作方案
白酒产品销售模式分析
一、传统白酒的市场运作模式:
厂家→省级代理→地区经销→县级分销→各销售渠道→消费者
无论其形式如何变化,实际上产品销售的达成程度是体现在县级(含省、地中心城市分区),也就是一级压一级,直到产品到达消费者手中。
S(优势分析)
集中表现在成熟品牌阵营里,新进二、三线产品没有或仅具备个别优势
1)良好的市场口碑,产品知名度和美誉度程度高
2)有着多年的市场运作经验,品牌力比较深厚,可有选择地进行品牌延伸
3)已为消费者认可和接受,主动消费频繁,属于畅销产品
4)供求关系中厂方占主导地位,渠道利润压缩,转化为线上品牌形象深化费用
5)销售网络完善,购买方便,基本无市场开发和维护费用
6)经营者忠诚度高,对自身渠道利润无太高要求,市场价格稳定
W(劣势分析)
集中体现在采用此销售模式的新进及复兴品牌产品上
1)品牌力不足,市场开拓期和导入期需要强势与地区大客户达成合作,磨合期过长,品牌建设和企业价值观理念难以达成共识,比较仓促,没有过多选择余地,一旦市场暂时未能看到开发成效,合作关系就会动摇,相互埋怨,不利于长期发展。
2)销售环节过多,产品导入期往往积压在各级经销仓库,不能形成真正翻单销售,不能接触销售末端和消费前沿,对销售的启动和延续性不利。
3)层级过多,各级市场支持比例不对等,加上费用截流,实际到达县级分销的支持极少,积极性不高,没有足够利润空间开发市场,终端布局难以形成,动销无法实现;不能直接对销售达成点形成支持
4)市场无主导权,往往只能依赖于少数经销客户的分销能力,而不能对主要销售环节——县分市场进行指导和支持,容易受地区经销反控制,进而从价格体系上威胁厂家和省代,要求更高的市场支持比例,形成无底洞。
5)相对应的,县级市场服务关系模糊,到底是为产品,还是为经销服务?既然是开发自身市场,各级经销赚取我县分市场的利润有何依据和道理?因此,县级市场更多的是渴望更直接、更短平的合作关系,享受更大的利润空间和支持力度,直接用于市场建设。
6)市场信息的收集和汇总传达环节过长,往往无法及时而准确地得到第一手资料,也就无法第一时间作出市场调整和决策,市场机会难以把握,稍纵即逝,错过发展机会
7)物流管理和市场秩序管理难度加大,需要多级物流控制程序,而且需要一段时期去规范和统一,一旦出现扰乱市场行为,就要逐级查处,反应速度慢,往往查到源头时,整个市场已经充斥着外区域窜货,不仅影响当地经销商的市场利润和积极性,更直接地威胁到整体市场价格体系
综上所述,传统市场运作模式已逐步为广大经营者所唾弃,无论设置多好的价格利润空间,合作达成率和成活率不高,一旦市场支持减少,直接导致选择别个更有差价运作的产品,没有忠诚度可言,这方面失败的例子数不胜数。为此,市场也迫切需要更好、更直接的合作方式,双方真正共同投入,共同开发市场,实际上,他们需要的是销售渠道模式的真正“扁平化”。基于最优开发模式深入研讨和选择,围绕“渠道扁平化”理论体系,制订出白酒全国市场运作方案如下:
二、白酒的市场运作模式:
销售模式:厂家→省级代理→县级分销→各销售渠道→消费者;
省级代理一级,肩负中心省会城市的开发工作和仓储、物流配送工作,共同去拓展和维护市场,达成真正的伙伴合作关系。
操作要点:实际合作中,省代不再设地级经销商,而将整体市场视为县级市场看待,将区域内重点城市(开发费用较高)依市场开发需要拆分为数个特约分销商,全部实施相同市场价格展开合作,由厂家、省级代理和县级(特约)分销商签订三方合作合同,明确三方市场开发的责、权、利,由厂家和省级代理派员指导市场开发,市场支持和投入由厂家和省级代理依市场实际开发进度,依方案形式报批,直接以市场建设形式进行投放,不以任何形式和方式折现。将原来地级经销的利润空间用于市场建设,同时达到最大限度的把控网点,产生更大的网络推介力,管理难度提高了,成功的机率也提高了。
S(优势分析):
1)直接与县级(特约)分销确定合作关系,大合同直接分解成小合同,容易达成合作;产品直接分解到销售末端,最接近消费前沿,迅速达成动销,形成消费氛围,由点连接成面,容易形成滚动式发展,市场开拓不受限制。
2)减少中间环节,直接对销售达成点进行支持,不存在资源截流问题,对当地市场开发支持力度大,经销商可以有更多的空间,充分利用自身社会关系和渠道资源,全力建设市场
3)直接与县级分销合作,县级分销实际利润空间加大,相当于以前是销售最末端,不受重视,受上游经销层层盘剥,不能发展壮大;现在平台宽广,直接依傍