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华润的面纱
 华润集团董事长宋林是个爱折腾的人,否则,他玩不转今天的华润。
    就在今年,2011年,华润做了一件大事——进入银行业。接下来,它又将进入医疗行业。请注意,不是它已经进入的医药行业。华润的想法是要建自己的医院。而此前若干年,它已经卖出过电信、石化等在大家看来肯定赚钱的业务,也进入过大家认为竞争已经非常激烈的水泥行业。
    华润正在做什么?将要做什么?什么是华润进入或退出某个行业的标准?这些问题,困扰着所有站在外边看华润的人——对他人来说,在这些问题上,华润就如同历史上那家叫做“联和行”的机构一样,充满神秘。
    在进与退之间,财务的成长是最佳的衡量指标。过去10年,业绩给了华润最好的证明。
    2000年,对华润是非常重要的一年。这一年,它不再享有中国内地在香港唯一进出口企业的待遇。那时,它总资产是553亿港元,营业额327亿港元。在失去垄断地位五年后,2005年华润资产增长到近1,000亿港元,营业额500多亿港元。2005年之后,华润的增长更是进入加速阶段,2010年总资产5,859亿港元,营业额2,184亿港元。
    “你可以发现,尤其自2005年后,华润从来没有停止高增长的脚步。也就是说,成长是华润最典型的故事。”宋林说。据他透露,今年上半年华润总资产进一步大幅增长,达到6,700亿港元,半年营业额已超过1,500亿港元。
    在过去五年里,华润集团复合增长率保持在33%左右。对于一家非垄断性央企来说,这是个了不起的数字。
不一样的央企
    虽然身处央企之列,但华润与其他央企走过的却是不一样的道路。某种程度上,它通过历史的演进,已经成为所有央企中市场化程度最高的公司。
    从历史看华润,可以揭开它的第一道面纱——历史给予了华润什么样的商业文化基础?它怎么理解自己面对的市场,以及在其中扮演的角色?一家企业要想在一个市场中走得更远,毫无疑问就得更深地融入到这个市场,理解这个市场。看清企业在市场中的位置,是华润走到今天的基础。
    华润的昨天,确实异常。从1938年在香港成立的前身“联和行”,到1953年由党产划为国有资产之间的那段岁月,这家企业在抗日战争和解放战争期间确实肩负着并不简单的使命。而1953年之后,它又是计划经济下中国政府在海外的总代理,代表国家对外的统一窗口,从事进出口代理业务。那时,中国所有经过香港出口的业务都必须由华润来做,最高峰的时候,其业务总额占中国对外进出口总额的1/4。
    上世纪80年代,香港回归的日子已经确定下来,中国改革开放的步伐也越来越快,对外贸易量不断加大,有关部门开始对华润进行战略性的规划——挑选内地最优秀的大学生培训后赴港。这一举措的重要性,在华润的今天看得格外清楚。首先,华润拥有了一批自己一手培养、素质优良的管理人员;其次,由于这些大学生远离亲人,吃住在一起,人与人之间、人与企业之间,构成了最紧密的关系。华润的人和,是其今天业务能够顺利扩张的关键之一。
    或许正因为如此,在面对一家企业管理咨询机构时,宋林曾说过这样一句话:“看一家企业,不要看外表,一定要深入到这个企业的集体中。特别是软性的东西,只有软性的东西,才能真正支撑起公司的财务指标。”
    软性的东西是什么?最重要的当然是企业文化基础。“华润有着非常浓重的商