海尔管理的真经—— OEC管理.doc

海尔管理的真经—— OEC管理.doc海尔管理的真经—— OEC管理

海尔管理的真经

——OEC管理
第一板块:海尔概述
第二板块:高绩效的OEC管理
第三板块:海尔OEC管理推行
课程目录
第一板块
海尔概述
海尔简介
2006年,全球营业额1080亿元;
全球白电十强排名第2名,冰箱全球第1名,洗衣机全球第3名;
全球30个设计中心、制造基地和贸易公司,员工5万人;
海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首4>>.2006年,海尔品牌价值高达749亿元;
2005年8月30日,海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首;
2006年,在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中,海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首;
连续22年保持平均70%的速度发展。
第二板块
高绩效的OEC管理
海尔管理的真经——OEC管理
OEC管理的含义: “日事日毕、日清日高”
每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。
OEC管理法----英文 Overall Every Control and Clear 的缩写
“OEC”内容:O----Overall 全方位
E----Everyone 每人
Everyday 每天
Everything 每件事
C----Control 控制
Clear 清理
OEC管理产生的背景
1、三次管理革命——补课
第一次管理革命:科学管理
要的是效率
第二次管理革命:全面质量管理
要的是质量
第三次管理革命:企业流程再造
满足用户个性化需求
2、“每天提高一点点”
张瑞敏:
OEC管理就是补上前两次的课,把效率搞上去,把成本降下来,把质量抓上去。
SST管理就是紧跟第三次管理革命。服从用户需求把企业内部与市场联结成一个流程的革命。
OEC管理思想基础
OEC是将泰勒思想、戴明思想、圣吉思想、哈默思想、德鲁克思想和中国古典管理思想融为一体,与中国文化和管理实践相结合的管理创新。
◆泰勒思想——科学管理:管理精细化,系统化、模式化、成为思考模型、
培训模块。
◆戴明思想——全面质量管理:管理上坚持高质量、高效率、高标准。

◆圣吉思想——五项修炼:是帮助员工超越自我、改善心智模式、与组织
建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。
◆哈默思想——流程再造:经营以市场为中心,管理以人为中心。
◆德鲁克思想——管理的真谛在于行,而不在于知
◆《易经》“易者一也”。就是变易、不易、简易。
◆道学——“道法自然,无为而治”——自主管理
◆儒学——“反求诸己,以人为本”——人本管理
人
类
管
理
学
史
上
一
次
杰
出
的
贡
献
OEC的源头——斜坡球体论
企业如斜坡上的小球
没有止动力就会下滑
没有牵引力就会停滞不前
OEC
SST
管理创新
文化力
以消费者价值为核心的品牌力
SBU
持续创新的
核心竞争力
OEC管理法创造的奇迹:
超出海尔企望的发展速度。
1984年
-147万元
100亿元
2006年
1080亿元
斜坡球体论——动力系统
A=(F动-F阻)/M
动力有三个:一是基础管理的止退力,二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力,三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力;(企业文化的拉动力和\OEC与文化相结合而产生的内在自动力)
阻力有两个:一是来自企业内部自身惰性的下滑力;二是来自企业外部竞争对手的压力;
日事日毕解决基础管理的问题,使F止动>F阻;日清日高解决速度的问题,使F动2+F动3>F阻2。
OEC是止动力——日日清
企业在市场上所处的位置,就如同斜坡上的一个球体,它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力,如果没有止动力,就会下滑,为使海尔在斜坡(市场)上的位置保持不下滑,就需要强化内部基础管理这一止动力>.
居危思进
而非居安思危
OEC是拉动力——日日高
对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。
“坚持每天提高1%”,70天工作水平就可以提高一倍,员工自觉形成了超越意识。因而,从“日日清”到“日日高”,我们不难看出,这是一个不断否定自我的过程>.
目标每天提高1%,每个人天天都在进步,是SBU的早期实践OEC让每个员工成为CEO!
OEC管理内涵——“1339”
(1)一个核心
(2)三个基本原则
(3)三个体系
(4)九个要素
(1)一个核心
市场不变的法则是永远在变,根据变化的市场不断提高目标。
(2)三个基本原则
闭环原则:凡事要善始善终,都必须有PDCA循环原则,而且要