1686-MBA《人力资源战略规划》案例集2010版.doc

MBA《人力资源战略规划》
案例集
MBA导师亲自编写并附案例解析指导
人力资源战略的一个片断
作者曾为我国华北地区的一家电力建设企业——T公司做过战略、组织、文化和人力资源战略的一系列咨询。
该公司成立于1964年,隶属于华北电网公司。伴随着中国电力体制改革,该公司作为电网企业中的辅业,一直处在企业改制的准备过程中。1998年宏观调控压缩基建项目,电力建设项目市场严重萎缩,该企业另寻他路,2000年左右开始拓展业务,首先通过资本积累成立了集体产权的民营投资公司,作为主业之外的资本平台。同时投资成立了一家项目管理承包公司,意图在于通过项目管理承包的业务模式寻求业务的升级,摆脱电力建设业务的大电力产业价值链上低端定位。2001年开始,我国电荒频发,电力市场遭遇井喷,电力建设市场再次异常火热。本来想转换业务放弃电建主业的该企业,经过战略研究,在主业上选择了“挑战极限”的战略,即在市场好的前提下尽可能地抢占市场,然后通过强化和提升内部能力来实现产值的大幅提升。同时,在我们的建议下,他们也开始向价值链下游延伸,设立了电力运维检修业务。2003-2004年,“挑战极限”的战略实施后,企业的合同额于当年实现大幅提升,由2003年前的平均合同额10亿左右提高到2004年的32亿,并由此一直保持在电力建设行业前一二名的位置。
分析:
T公司是如何达到这一成就的?
公司战略的明确是第一步的,而科学合理的人力资源战略则是最重要的保障。
在本章,作者介绍了一种基于GREP的战略人力资源管理模型。
T公司的人力资源战略便是基于该模型进行设计的,这里选取一个分析片断说明战略人力资源活动如何设计以实现其战略意义。
E1—S 对决策高管层的甄选招聘:
·侧重于内部选拔,与企业具有较强的路径依赖性,具有丰富的实战经验;
·指派、竞聘与民主评议相结合的方式实现“平衡”聘任;
·在高端业务能力的基础上,强调全面素质、潜能和领导力;
·具有基于企业全局观的战略决策能力;
·具有对企业全局、业务实体及专业系统的战略管理能力。
E1—T 对决策高管层的培训开发:
·业务能力高端专业培训;
·素质全面提升培训和领导力培育;
·提供企业内部的高端培训;
·提供专业资质的认证培训;
·在不同的战略期内提供高端轮职计划,全面发展能力;
·提供给与业务单元的经营管控权,在经营管理实战中提升相应能力。
E1—A 对决策高管层的考核:
·考核基础包括:战略指标、系统管理状况指标、能力指标、具体业务指标;
·其中战略指标+系统管理状况指标可以占60%的权重,能力指标30%,事务指标不高于10%;
·在战略实现状况和系统管理状况的考评方式主要以述职制为主,进行民主评议;
·考核周期以年考为主。
E1—R 对决策高管层的薪酬:
·基本工资位于企业工资曲线的最高端,90%分位以上;
·与企业经营绩效挂钩的业绩工资占高管整体薪酬的权重可以在60%-80%;
·改制后,高管基本工资加绩效工资的均值不超过正式员工均值的12倍;
·提供基于股权的长期激励计划;
·提供具有激励***利计划;
·基本工资/绩效工资/股权/福利均保持高水平,其中基本工资比重最小;
·以年薪制为支付方式。
以此为例可见,通过基于GREP的战略人力资源管理的框架,业务的战略要求落实到了具体的人力资源管理层次及相应的人力资源管理机制上,公司战略在人力资源战略的支持下顺利落地。
福特六和的人力资源部门在其竞争优势中的作用
1903年,福特企业成立之初,原本只是底特律的一家小工厂,凭借杰出的设计和制造能力,在1915年突破了百万的生产量,成为全球汽车主要供应商之一。现在,福特汽车更是销售遍及26个国家,为全球第二大制造商。
有鉴于台湾市场的惊人潜力,福特汽车早在70年代就极力争取在台湾发展的机会,而在经过实地评估之后,位于中坜六和的汽车公司成为合作的最佳伙伴。1972年11月20日,六和汽车与福特集团在美国密西根州福特总部正式签署合作协定,并于同年12月1日成立“福特六和汽车股份有限公司”。
以下是台湾福特六和的简介和组织构架图:
公司名称福特六和汽车股份有限公司
成立日期 1972年12月1日
资本总额 555,276,500元
员工人数 1828人
营业项目各种汽车、引擎、发动机的制造及销售各种汽车零件;汽车相关产品的进出口贸易及国内销售业务;汽车相关产品的代理委托投标、报价及销售;与汽车相关的电脑软件的开发、设计、维护及技术咨询顾问业务。
远景 To e the world’s leading pany for automotive product