周士量-管理者的角色认知与定位.docx

周士量-管理者的角色认知与定位.docx管理者的角色认知与定位
周士量
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通过学****本课程,你将能够:
●了解企业内部的四大阶级;
●掌握管理者的管理艺术;
●认识管理者的工作使命;
●明确管理者的工作职责。
管理者的角色认知与定位
一、管理者的地位界定
作为优秀的管理者,首先要明确自己的地位。“不在其位,不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位,不做职责之外的事情。
企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级,分别对应中国企业内部的四大阶级:金领、白领、灰领、蓝领。在企业中,金领的具体岗位是总经理或职业经理人,白领是部门经理,灰领是车间主任或者班组长,蓝领是员工。
(金领)
总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天,七分做明天”。
在达到“三分做今天,七分做明天”之前,经营层需要注意两点:
第一,成为全才,懂得丰富、深刻的知识,为自己的决策提供保证,从而适应企业的发展需要;
第二,学会两个职能:大胆授权、不断激励。
做到这两点之后,总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情,因为今天的事情已经授权了;还要留下七分精力做明天的事情,因为企业的发展和战略更加重要。
(白领)
部门经理的工作时间界定应该是“做好今天,考虑明天”。
部门经理应该成为专才或精才,也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等,在其分管的职能中拥有绝对的权威,立于不败之地。这样的经营层与管理层合作,就是“有全有专,珠联璧合,无空白、无重叠”的完美设置。
(灰领)
车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时,考虑当天”。
班组长被称为企业的小总经理,属于灰领阶级。“灰领”一词来源于日本,原意是指懂管理、懂技术的人,后来在编制企业组织关系时,被用来界定车间主任或班组长。21世纪,中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现,在中国企业管理中,灰领作为中阶力量,是企业管理的弱势群体,他们往往一问三不知,不清楚自己的职责所在,与管理层脱节,没有执行力。由此得知,班组建设、班组长管理实战很有必要。
随着企业管理的不断深入,车间主任、班组长的素质变得越来越重要,他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包,并将管理机制和模式推向世界。
【案例】
工厂承包的重要性
广东某企业倒闭了,被北京一家投资公司收购。
通过分析,我发现这家企业的前瞻性很大,产品很好,市场未来很广阔,只是经营管理不善。为了使企业起死回生,我建议将工厂承包。
两年后,这家企业创造了非常好的效益。企业的一位班组长对我说,自从班组承
包(车间承包)之后,不用花费所有的时间干活,而是每天在车间里巡查,看看能否精简人员,提高员工的积极性。
案例中的企业能起死回生,主要是工厂承包在起作用。中国模式的工厂承包可以推动中国企业的发展,因为每个员工都在参与。所以,高质量、低成本、高效率地实现,可能成为中国企业下一步的管理模式,而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。
(蓝领)
员工的工作时间界定应该是“做好每分钟,考虑每小时”。
企业中的员工要流动起来,成为多能型人才,不能只掌握一种技术,否则容易养成专才员工,最终对企业发展构成威胁。因为培养了专才员工,企业就失去了主动权。多能型员工需要学会三道工序:本道工序、上道工序、下道工序,这样不仅节省了“检验”岗位,还可以提高员工素质。“先了解自己,再了解别人,才能让自己进步。”这句话不仅适用于制造业,也适用于其它领域。
所以,管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里,而是要通过职业化、精细化管理的分工,培养多能型员工。
要点提示
多能型员工需要学会的工序:
①本道工序;
②上道工序;
③下道工序。
二、管理者的立场界定

具体来说,管理者经常会面对三种对象:
申诉上级
以班长为例,班长向总经理汇报叫申诉,因为总经理不是班长的直接上级,班长没有权力直接向总经理报告工作,否则就是越级。
申诉是需要条件的,很多企业都设有总经理信箱,专门为基层管理者提供接触总经理的机会,同时也为总经理了解基层情况提供通道。
直接下级
管理者要平衡直接下级,也就是给下级找一个敌人,分散下级的注意力。研究发现,下级喜欢研究上级的心理,把上级当做敌人来斗争,这叫驾驭领导。
当管理者给下级安排工作时,下级由于清楚上级的想法而排斥接到的任务,上级的存在就没有意义了。为了防止这种现象出现,管理者就要平衡下级。例如,乾隆皇帝就是平衡下级的高手,刘墉和和珅一忠一奸相互制约。刘墉才高八斗,有了和绅,就不会太张狂;有了刘墉,和珅也不会太贪。在这种情况下,皇上的位子就安全了。
直接上级
管理者要善待直接上级,否则会害人害己,因为在提升的过程中,直接上级的意见很重要,