战略发展规划之组织结构调整框架建议.ppt

PEK-4303-04965-02-I
之组织结构调整框架建议
中国五矿集团战略发展规划
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在组织结构模块中,罗兰•贝格就五矿总公司整体组织框架、总部各管理部门的主要职能设置以及公司激励机制原则提出建议
组织结构模块的主要目标
适应总公司发展战略的要求,为五矿总公司设计整体的组织框架
管理模式的选择
核心功能的界定和划分(责权利分明)
主要部门设置和功能定义
适应战略实施要求所应做的调整
给出组织结构调整的过渡方案
实施时应设立的部门/ 小组
实施过程安排
为总部设定激励机制原则
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. 五矿总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置
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五矿集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构
五矿集团现有的组织结构图
描述
总裁/副总裁
总裁办公室
人
事
部
企
划
部
财
务
部
党
委
办
公
室
工
会
纪
检
监
察
部
审
计
部
海
外
部
法
律
事
务
部
资
产
管
理
部
信
息
中
心
培
训
中
心
基
建
部
离
退
休
干
部
部
二级子公司
京外二级公司
海外二级公司
五矿是一个由庞大独立公司组成的大型集团
各二级子公司之间基本独立运作,协同很少
集团总部的职能部门过于繁杂,加以整合可以精简机构,提高效率
股份公司
二级子公司
共计8个子公司3个投资项目
17个
6个
24个
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管理人员的比例太高
员工结构比较
~1000人
~1000人
~1342人
~14000人
员工总数
总部员工与员工总数的比例
捷成洋行五矿集团三菱商社
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高级管理层的职能划分混乱,无法明确集团的战略重心
苗耕书总裁
人事部、财务部
周中枢副总
党务
五金制品
科贸公司
贝钢公司
分管出口工作
张学武副总
总裁办
企划部
资产管理中心
审计部
五矿发展
大鹏证券
厦门钨业
分管进口工作
黄天文副总
房地产
后勤
贵稀公司
信息中心
物业公司
基建部
广展公司
实业公司
俞晓总经济师
京外企业(贸易分支机构)
发展战略
接收企业
林锡忠副总
财务部
海外部
国际有色
投资部
金盛
外贸租赁
财务公司
第一太平洋银行
高福来副总
进口工作
股份公司常务副总
职能交叉
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五矿现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一
松散型控制/指令性计划
仍然有比较浓烈的计划经济的痕迹:机构庞大、层级众多、指令性计划、干部能上不能下、冗员情况严重
整个集团是由众多的二级公司拼凑而成,没有经过必要的功能整合和业务整合,存在严重的内部竞争,缺乏合力
整个集团从上至下是松散型的控制,且没有行之有效的控制和监督手段
信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲,不仅战略决策无法得到应有的实施,而且决策所赖以的信息基础也将越来越不牢固
信息流动速度缓慢,难以对市场作出迅速的反应
五矿现有组织结构的三个层次
评价
战略层(总公司)
职能层(二级公司领导层)
操作层(业务部门)
扭曲的信息反馈
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调研过程中的一些事实进一步证明了五矿组织结构存在严重的“大企业病”,且已接近“失控”
调查显示:85%的内部员工认为公司目前存在严重的内部控制和监督问题
“人治而非法治”
“目前的激励机制不能调动员工的积极性,干多干少区别不大”
“人在位子上的时间一切都好,人一调离,就发现很大的窟窿,且越捅越大”
“一个报告上报了半年,甚至一年以后才会有反应,市场机会都丧失了”
“行政人员与业务人员的比例是1:1”
支持
“近年来人才流失严重,去年走了39人,其中大部分是骨干”
五矿内部员工的反映
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这种状况如果没有改变,将带来严重的后果
战略层
职能层
存在的问题
后果
缺乏强有力的战略决策能力(表现在财务数据混乱、对下属公司经营状况掌握不全或不准确)
缺乏有效的管理和控制手段
错误的决策导致整个集团走上不良的发展轨道
整个集团陷入“失控”状态
层级众多、冗员情况严重(太多的总经理或副总经理)
机构重复设置
没有良好的业务驾驭手段
增加战略层的管理复杂度
管理费用上升,失去竞争力
业务“失控”
以业务员为中心的运作模式导致许多“黑箱”操作
运作流程混乱,没有形成一致的、科学的操作
业务员很容易借助公司的资产为自己牟利-- 国有资产流失
效率低下、资源浪费、竞争力