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如何成功达成交易
很多领军公司已经形成可复制型兼并购能力并通过一系列收购助力业务增长。所有这些收购方拥有的共同特征是对这种能力持续进行制度性投资,正如从零开始建设营销或者制造职能所做的一样。
如果你开始着手组建一家覆盖全球的市场领军啤酒公司,你可能不会选择约翰内斯堡(南非)或者圣保罗(巴西)作为“起飞坪”,而这两座城市实际上是全球最大两家啤酒公司南非米勒和百威英博当初起步的地方。这两家公司从最初的中等规模发展为撼动世界的巨头,二者目前合计占有全球啤酒市场约30%的份额。
这两家公司引人注目的发展轨迹有很多经验值得我们借鉴。首先是新兴市场公司业务快速扩张。另外一个是跨境并购的力量,而且这种跨境并购绝不仅是发达国家对发展中国家方向的并购。但是最有说服力的一课在于两家公司是如何确立当前市场地位的。二者均采用相似的商业模式达到目前的地位:规范化管理制度支撑下的可复制型兼并购方法。比如,南非米勒从南非本土市场向外拓展至其他非洲国家、欧洲、印度、拉丁美洲、美国和中国时,全部通过收购本土啤酒公司的方式建立各地分支。
在当今资金超级充裕、利率低但投资者期望高的世界中,兼并购是各个公司实现各自增长目标最有力的现成可用工具。
从很多方面来看,两家公司的方法均代表着高绩效公司的新常态。贝恩对我们称之为
“持续性价值创造者”(SVC)的一组公司的业务活动进行了长期跟踪;所谓持续性价值创造者是指在2000至2010年等类似的11年期间在赚回资本成本的同时,%的速度保持增长的公司。我们对在此期间完成的兼并购活动进行的研究表明,10家持续性价值创造公司中有9家积极活跃于交易市场,而且这一组公司达到兼并购实质性水平(即兼并购规模至少达到其市场总值75%)的可能性是其他公司的至少二倍。这一事实与我们在本系列中的总体发现保持一致,说明频繁的实质性收购方比旁观者获得更高的回报。另外,兼并购的采用频率也可能进一步提高。正如我们在本篇中所述,在当今资金超级充裕、利率低但投资者期望高的世界中,兼并购是各个公司实现各自增长目标最有力的现成可用工具。
如果你认同兼并购可以创造股东价值且未来一段时间的交易环境可能比较有利的话,你可以将精力转向三个重要的问题:
?首先,你如何才能辨别出一项潜在交易有利于贵公司?大部分公司都会面临多个候选收购目标,唯一的挑战是如何挑选出最适合你自身业务的交易。
?其次,你是应当寻求规模交易还是范围交易?正如我们所见,二者之间的平衡在一定程度上取决于你在兼并购方面的经验。
?再次,你如何才能为兼并购的成功创建可复制型商业模式?正如南非米勒和百威英博以及很多其他公司所学到的,“可复制型兼并购的良性循环”需要大举投资于培训、文化和分析。但是回报也是十分显著的。
如何识别出适合贵公司的好交易?
只有兼并购支持公司战略时,兼并购才能获得成功。
战略定义的是你如何才能实现公司的目标(见图1)。公司必须确定它需要在哪些市场展开竞争。同时它还必须发展差异化的能力,使自己能够超越竞争对手。最常见的情况下,制胜战略的宗旨是创造领军者经济回报。市场领军者通常比其竞争对手有成本优势。它们通常享有更高的定价实力、品牌知名度和差异化。这些优势均可转化为更高的绩效。比如,以资本回报率衡量,领军者的绩效表现通常是追随者的二倍。
如果收购能够帮助贵公司实现市场领军地位,那么它就可能是一笔有利的交易。比如,雀巢收购辉瑞的婴儿营养品业务极大地提高了收购方在多个具有战略性的亚洲市场的市场地位,包括中国、印度尼西亚、菲律宾和泰国。该交易帮助雀巢巩固了原本已经很强劲的婴儿配方奶粉业务并加强了在全球范围内的领军地位。
有利交易的另一项决定性特征是:它能够为收购方提供填补空白或者解决现有业务中缺陷问题的关键能力,包括增强或者延伸现有产品组合;开启新地理区域、客户群组和分销渠道;为收购方提供供应链资产或者获取专有研究。尽管收购方公司的业务组合可能无法与一家目标公司妥善契合,但是得益于母合优势,它与另一家目标公司的业务组合可能完美搭配。比如大众集团收购了好几家汽车制造公司,包括西亚特、斯柯达、宾利和保时捷,通过新的模块化横向矩阵等跨品***术为收购创造了附加值。该矩阵使大众集团能够利用通用平台生产多个品牌的车型,从而降低生产成本和时间。
在分析兼并或者收购交易的前景时,还应当考虑其他几个问题,包括目标公司现金流的可预测性以及市场如何看待此项资产等。(参见
“哪些因素使一项资产值得购买?检查清单”)不过,贵公司的具体现状会影响最后的答案,因为一项交易对于实力较强的公司会比较有意义,而对于实力较弱的公司而言成功几率则较低。财务健康的公司承担得起细致的尽职调查所需投入的时间,而且它们可以对成功的合并后整合进行更多