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知识管理:CIO的新任务
瑞典的一家咨询公司调研发现,在员工离职原因上,%的全球雇主选择的是“另一家公司能够提供更好的职业发展机遇”,中国雇主选择这一项的有76%;%的全球雇主选择“另一家公司提供更好的薪酬”,而中国雇主选择这一项的有63%。
这说明,中国企业的年轻员工更愿意接受挑战,寻求成长,他们希望能够从具体的工作内容中学****到更多,并且对重复性的事情总是缺乏耐心。降低员工流失率,是很多企业管理者都要费力思考的问题。但再周全的方案,最终都得面对同一个挑战:你的员工,特别是骨干员工离职之后,企业要如何应对?
知识管理需要信任基础
知识管理似乎是这个问题的绝佳答案。知识管理在企业中的重要性不言而喻,但目前大多数企业对于知识管理的应用还存在很多疑惑。
很多企业意识到了要通过知识管理来进行企业内知识的整合,由原来依靠个人能力的发展模式,向依靠组织能力发展模式转变。这种转变很关键的一点是做好内部的知识管理工作。而实际过程中,企业在推行知识管理时,往往遇到很多实际的困难。
比较典型的误区是――很多企业在内部推行了知识管理,但可能忽视了对知识管理的专职管理岗位的设置,结果造成“知识管理一阵风”,一段时间之后,由于缺乏监管和引导,知识管理在内部也置之一旁了,没有持续有效的开展下去。而企业积累下来的有价值的资料由于缺乏有效统一的管理,往往会分散于个人头脑、个人电脑中,这就给组织内知识管理带来了一些实际的壁垒。
有的企业情况更加糟糕。掌握组织内部最核心知识的群体――骨干员工离职之后,短期之内企业业绩会遭受下滑,甚至正常业务都无法继续开展。
如何在可见的时间内,把隐藏在员工身上的一些有价值的知识挖掘出来,实现企业内部的知识共享,从而增强抵御风险的能力,成为企业管理者关心的重要话题之一。
不过,实际操作中,很难保证员工的积极性。要实现被迫行为到自觉行为的转变,从组织管理的角度,需要有有效的引导和约束手段作为支撑。知识管理不同于一般的管理,不但要有约束机制,比如考核、激励措施,还要有引导措施的跟进,比如内部培训、内部导师制度等等。在约束大家进行知识管理的同时,也要告诉员工如何进行知识管理,从而调动大家的积极性,把“要我做”转变成“我要做”。
具体策略要围绕“建立信任基础”来展开。人与人之间的交往和沟通、知识的交流和转移以相互信任为基础,这一点对资深员工尤为重要。一方面,从知识的转移方式来看,尤其是隐藏在员工头脑中的隐性知识,它很难通过正式的网络进行有效的转移,而只有通过紧密的、值得信赖和持续的直接交流等非正式网络才能实现隐性知识的传递。而知识有效转移的前提条件就是知识转移的双方必须相互信任。另一方面,人与人之间的相互信任能有效降低任何一方采取机会主义的可能性,从而提高人们合作的效率。但是,由于我国传统文化的影响,除血缘关系外,人与人之间的信任度比较低,因此,需要在组织中建立新型的组织文化。
知识管理与IT融合
随着IT系统的应用领域日益宽泛,基于IT工具支撑的知识管理工程也逐渐成为了CIO们最关心的职责之一。
首先,知识的储存与共享需要IT支撑。知识管理包含两方面的内容,即显性知识管理与隐性知识管理,显性知识管理侧重于文档管理,其主要目的是实现文档集中存储、共享、有序分类、快速检索;隐性知识管理侧重于