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嘉园房地产公司冠庄建设项目的进度管理
3嘉园房地产公司与冠庄建设项目概况

嘉园房地产公司成立于2001年,注册资本金3000万元,公司性质:具有独立
法人资格的民营股份制房地产开发企业;公司经营范围:房地产投资、开发。是
淄博地区房地产开发行业发展较快、实力较雄厚的民营房地产开发企业。_
公司自始自终坚持高品质、创精品的双重要求,拥有一支管理结构合理、专
业技术精湛、业务素质高的职工队伍。现有职工72人,其中高级职称管理人员1
人,中级职称管理人员18人,初级职称管理人员16人,其他技术人员及管理人员
37人。公司始终坚持“用户就是上帝,质量就是市场”的宗旨,先后开发了晨光
苑小区、凤鸣小区、冠庄住宅小区等,累计完成开发面积1200万余平方米,质量
合格率为100%,优良率为80%以上。优美的环境,优质的服务,深受用户青睐,
商品房销售率达90%以上。
嘉园房地产公司采取矩阵式的组织管理体制,即总部和项目经理双层管理,
各部门经理既对总部的职能部门负责,又必须服从项目经理的统一工作安排,对
项目各部门进行双层的指导和监督,嘉园房地产公司的组织机构如图3一1所示。
项目经理是整个项目的总负责人,在公司授权的范围内对项目所需的各种资
源(人力资源、资金、物资等)的管理具有决定权,同时也对项目的绩效负直接
责任。嘉园房地产公司各职能部门对项目各种资源的调配不具有决定权,主要起
到业务方面的指导、支持和配合的作用,并检查监督项目是否按法律、法规和公
司的制度的规定的范围内运行。为了提高项目经理工作的积极性,嘉园房地产公
司对项目经理采用竞争上岗制,并定期考核项目绩效,根据考核结果实施奖惩。
在这种矩阵式的组织结构下,项目各部门存在双头领导,项目经理和嘉园房
地产公司部门经理之间的权利和责任也存在冲突,项目经理必须正确处理与嘉园
房地产公司部门经理的关系,积极与他们进行谈判和协调,发挥相关职能部门的
积极作用,使之成为项目团队的一部分,将约束项目进度的阻力化作推动项目进
度的动力。

冠庄建设项目是由嘉园房地产公司投资开发的一个现代住宅楼区,是嘉园房
地产公司在房地产开发领域的旗舰项目,其战略意图是通过该项目的实施,创造
现代的高品位社区,引领国内居住新时尚,塑造嘉园品牌。
冠庄建设项目占地面积约26万平方米,总建筑面积达63万平方米,总投资
约14亿元,总进度目标为7年(2005年5月一2012年7月),为了保证融资与
投资的均衡协调,将整个地块分12个片区滚动开发,每隔6个月左右启动一个
新的片区,每个片区的开发周期为2年左右。
项目以风格多元化的住宅楼为主,由八个住宅小区和一个综合服务区。小区
之间以行人步道及车行道相连,将八个住宅小区与综合服务区连接起来。该项目
各区域之间既相互联系,又相对独立,既可以同时开发,也可以分批开发、分批
入住,这样的规划设计给项目的进度管理提供了较大的灵活度。

工程项目管理模式,是指将管理对象作为一个系统,通过一定的组织和管理
方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的
选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展。由
于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误,很难有机会加以纠正,而项
目管理模式的选择是战略性的决策,直接决定建设目标能否实现,能否取得预期
的经济效益和社会效益,所以项目管理模式选择必须慎重。
根据冠庄建设项目的具体特点,并借鉴国内比较流行的房地产建设项目管理
模式,嘉园房地产公司采用了传统的自行组建项目公司直接管理的模式,嘉园房
地产公司单独出资,为项目组建一个全资子公司(即项目公司),对工程项目的
立项、可行性研究、报审报批、规划设计、融资投资、招标采购、工程施工、销
售推广等一系列工作全过程、全方位负责,统一协调管理。由于项目公司的管理
和技术资源有限,对于一些专业性强、需要丰富经验的业务,则借助管理咨询公
司的力量。具体管理模式如图3一2所示。

对于一个复杂的大型建设项目,极少实行由一家施工单位完全承担所有的施
工业务,一般说来,总是存在着各种各样的分包和指定分包商。分包存在的原因
有:
第一,总包单位不具备完成所有项目的资质。我国对于工程建设实行严格的
施工资质制度,很少有一家施工单位,具有从土建、建安、消防、弱电、电梯等
所有工程的施工资质。这样,客观上施工单位必须把一些专业性较强的分部分项
工程分包给有相应资质的施工单位。
第二,完全的施工总承包的价格总是高于平行分包的工程。业主出于控制造