华为基层员工的体悟.doc

读书笔记(摘自张利华《华为研发》)

做先驱不要做先烈:“领先一步是先驱,领先三步是先烈”。小公司如何搞研发?切记不能贪大求快。量力而行,先有市场需求,再有产品研发,确保研发出来就立即能转化成销售额,先熟悉一个产品的生态链、供应链,再融入自主研发消化细节,最后再进入创新环节。
理想最好,止步于竞争对手。成立专门的部门,时刻追踪最新的技术发展做好产品的短、中、长期规划,展开竞争对手产品信息的收集和分析。
企业家的远景、企业运营机制、人才激励机制在企业的发展后劲中起了至关重要的作用。企业家的追求解决了企业的长远发展目标问题;企业内部运营机制解决了短期利益分配问题;具有正向激励政策的人才机制解决了企业发展驱动力问题。
在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体。
《华为基本法》第五条:华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。
没有先进的管理就没有先进的研发。
1995年华为成立中央研究部开始,华为研发就不断地通过建立和加强中研部的“大研发”技术支撑平台,加强研发的流程和管理制度建设,培养研发管理干部。逐步形成集团军研发、纵横交错的矩阵式研发管理的先进组织。
华为中研部技术管理的内容:
建立研发公共技术平台。
追踪相关核心技术。
学****和实践技术管理的方法。
制定产品及版本的总体规划。
硬件设计技术研究和输出。
软件开发技术研究和输出。
预研下一步要发展的技术。
开展对外合作。
研究和参与技术标准工作。
培养技术工程师队伍。
对工程师专业水平进行定级。
中研部建设的最重要成果就是“新手也能做成事”
如何较快地突破新产品研发
华为中研部在项目组运作上是重型矩阵结构
产品经理要负责向市场部、中试部提供本产品的所有技术文档,版本输出,开展市场技术支持等工作,为本产品在市场上取得的成败负责,同时要管理本产品涉及研发人员的考评、奖金等内容。
工程师日常培养受所在技术支撑或技术管理部门的领导,而在执行具体任务时则受该项任务的负责人领导
一方面工程师日常工作安排、考核、奖金都属于产品组、项目组,产品成功了,项目成功了,研发人员的收益也增加,这样可以在工程师心目中树立以产品以项目为重心的集体工作观。
另一方面,研发人员的技术和管理水平又有相应的技术支撑部门负责。在涉及难点技术需要攻克的时候,其所在的横向支撑部门也可以起到较大的作用,并根据项目的紧急程度,决定是否加大人员的支持力度。
研发“要做完美的苍蝇,不要做有缺点的战士”。
产品再便宜、技术再简单一些,只要是完美的、市场能接受的、能赚钱的,都有一丝不苟地把它做好。
做为一名优秀的工程师
IBM首先强调要有坚实的技术基础,然后是卓越的领导能力和杰出的人际交流艺术。此外,还极为重视集体工作能力。
通用电气要求职员应具备五个方面的能力:高度的自信心、首创精神、分析能力、应变能力及人际关系艺术。
什么是企业核心竞争力?
归根到底就是企业以最低成本向客户提供高价值服务的能力。企业只有不断为客户提供这种低成本、高增值的服务,才能立于不败之地。企业核心竞争力主要表现在两个方面:一是对内高效管理,一是对外高效服务。
研发体系的“三架马车”
华为研发分三大部门,三大系统是平行的: