内蒙通信建设有限公司薪酬管理报告.doc

内蒙古通信建设有限公司
薪酬管理报告
目录
原薪酬体系问题
薪酬管理目的
薪酬管理原则
薪酬管理范围
薪酬管理依据
薪酬结构
薪酬状况分析
岗位价值评估
薪等薪级岗位工资对应表
岗位归级
内蒙古通信建设工程有限公司薪酬方案建议



一、原薪酬体系问题
采用网通岗位级别工资体系,刚性薪酬,缺乏弹性,没有和能力与业绩挂钩,导致吃大锅饭。
薪酬分配缺乏激励,搭便车,内部不公平,干多干少一个样,干好干坏一个样,不能起到奖优罚劣的作用。
薪酬分配没有拉开级差,缺乏薪酬调整空间,缺乏薪酬上升通道,不利于吸引人才和激发人才积极性。
机关和大区的薪酬分配不平衡,导致经营和生产积极性不足。薪酬分配需要向一线倾斜。
二、薪酬管理目的
岗薪匹配,人岗匹配,人薪匹配,岗变薪变,同岗可不同薪,解决薪酬内部公平。
变固定薪酬为弹性薪酬,固定薪酬与能力挂钩,绩效奖金和业绩考核挂钩,奖优罚劣,以能力和业绩说话。
开发多条薪酬通道,建立按管理、技术、生产序列宽带薪酬级差体系,使不同岗位的员工有同等的晋升机会,给予薪酬调整上升和下调的浮动操作空间。
三、薪酬管理原则
总量与评价指标控制原则:每年初,薪酬管理委员会根据上年度经营收入、利润和回款情况、薪酬总额,以及当年度的经营计划,对年度工资总额和平均指标进行调整和确定。
一线倾斜原则:薪酬分配中的固定薪酬和绩效奖金向大区各岗位相对倾斜,鼓励员工投入经营和生产一线。
动态管理原则:打破工资钢性,增强工资弹性,通过绩效考评,使员工的绩效奖金收入与个人业绩、部门绩效、公司效益紧密结合。
激励原则:个人收入要与岗位、能力、业绩挂钩,体现人才价值,促进薪酬对员工的激励作用。
逐步过渡原则:考虑现有体制和公司现状,新旧薪酬体系之间保持相对一致性,关键部门、岗位的人员薪酬从行政级别工资逐渐相对平稳过渡到岗位薪点工资制,以有利于稳妥安全发展。
四、薪酬管理范围
本薪酬管理范围为在册编制内的所有员工。
包括中层及以下的管理、技术、生产系列各岗位的员工。
高管层的薪酬由上级公司管理考核,不在本薪酬考核范围内。
五、薪酬管理依据

网通行政级别工资体系:存在薪酬分配的内部不公平,在现有体制内,尚需遵循网通行政级别工资体系,但可在原框架内分开七级级差,根据能力和业绩表现给出一个上下浮动调整的空间。
关键因素法岗位价值评估确定的薪等薪级岗位工资级差表:根据薪点打分的高低,确定岗位工资,此为比较真实的反映内部对岗位价值的评估,如完全按调整的人岗匹配和岗位薪点来调整,部分人员的利益会受较大冲击。
比较现实的薪酬过渡方案:固定部分工资控制在主业的工资总额限制之内,保持挪位置人员的固定工资不变,调高部分关键人员的固定工资,但在绩效奖金上拉开差距,体现业绩贡献价值来增强激励。
六、薪酬结构
薪酬=固定薪酬+绩效奖金。
固定薪酬:固定薪酬参考网通岗位工资体系,拉开级差。
浮动部分为绩效薪酬:根据能力与业绩,与业绩考核结果结合,体现业绩贡献,奖优罚劣。原则是有利润、有回款才发放绩效奖金, 详见《绩效管理报告》
其它附加薪酬参考网通文件。
七、薪酬状况分析
1. 内蒙古通信建设有限公司薪酬状况分析---宽带可变薪酬体系
1)“宽带可变”薪酬体系利用科学的方法,提供一种合理的解决方案
要素计点法
公司内外部专家对所有岗位逐一打分,确定不同岗位对公司的相对贡献,解决部分岗位定级不准的问题。
确定职级
根据要素计点法将管理、技术和操作岗位分别划分为二等、二等、三等。每等七个层级。
制定变动薪酬政策
确定个人业绩奖金,解决绩效管理执行不到位的问题,解决员工激励程度不够的问题。

2)中高层管理人员薪酬制定体现“宽带可变”理念,员工薪酬制定体现“小步慢跑”理念
宽带可变
根据相对贡献及个体差异将经理固定工资分为七等。强调对中层管理者以绩效管理(而不是等级管理)为主。
小步慢跑
员工的薪酬变化频率宜加大。小幅度、多频次的提高绩优员工的薪酬能起到较好的激励效果,使所有员工看到希望,做出努力。
员工层划分的层级多、差距小,每个岗位的员工都提高了加薪的可能性。
八、岗位价值评估
按照四个原则组成的岗位价值评估小组


层次
人员名单
人数
高层领导
王文、李宝忠
2
中层领导
赵锦国、岳晓萍、王峰、陈瑞升、康振国、李泽伟、赵文清
7
员工代表
裴兰初、邢丽、蔚有成、张向军、党彩霞、王建国
6
外部顾问
马冠骅、郭策
2
合计
17
对每个岗位进行七个要素五个等级的评价
要素名称
释义
责任范围
是指本岗位任职者自主做出行动的程度,承担责任的程度
解决问题的难度