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以精确营销超越品类管理——(一、为什么)
一、为什么要实行客户导向的精确营销
在我发表的《品类管理应该退出历史舞台》一文中我已经对品类管理的内在逻辑、它给零售商带来的利与弊做了比较深入的分析,从中我们不难得出这样一个结论:尽管由供应商主导的、供应链驱动的品类管理在早期阶段给零售商带来了一些明显的利益,但由于其伴随而生的内在欠缺,使得它同时也给零售商带来明显的副作用,而且伴随着零售市场的发展、消费者的消费理念的日趋成熟,原先那种主要由供应商推动的品类管理,已经日益不适应零售业商品管理变化的需要了。
那么如何来破解这一谜局呢?根据本人近七年来在零售业的实践和研究,我认为,构建客户导向的精确营销体系应该是零售业下一步提升的一个很好的路径。那么,首先我们要问的一个问题就是:为什么要建构客户导向的精确营销体系?
1、零售业的发展转型的需要
零售业,特别是以大卖场业态为主流的国内零售巨头们,在经历了2002-2005的高速发展期以后,在2006年以后纷纷进入了战略调整期,巨额的市场开拓成本及老门店盈利能力下滑、新门店培养周期过长,加上租金和劳动力成本的急剧上升在大幅度地吞噬着门店不多的一些毛利,原本指望通过迅速扩大规模而增强盈利能力的企图迅速被高速扩张带来的单店盈利能力下降且财务失血严重这一现实所破灭,这些本土的巨头们尽管在本区域竞争实力都很不错,但一离开他们的势力范围,核心竞争力薄弱这一不足就一览无遗。
当“用速度来求规模——用规模来求实力——用实力来求效益”这一发展路径被残酷的市场竞争标上此路不通这一道路警示牌时,国内零售业只有转求其它发展路径了,这就是最近几年及其后若干年零售业转型的内在机理所在。
那么这些零售业向着哪些方向去转型呢?品类管理能够担此大任吗?犹如我的《品类管理应该退出历史舞台》一文所述,品类管理的历史使命已经完成,已经不可能担此大任了!那么有没有能够超越品类管理,也就是能够对品类管理扬弃的管理模式呢?笔者认为,客户导向的精确营销体系能够担此重任。
客户导向的精确营销体系能够帮助企业实现如下转型:从主要关注规模转向关注效益;由销售至上、销售带来效益转向顾客至上、有价值客户带来效益;由供应商主导、零供合作、供应链驱动转向零售商主导、零供合作、顾客需求驱动。
2、差异化经营、精细化管理的需要
在国内大型零售企业不得不从全国战略收缩到重点区域扩张战略的时候,而像沃尔玛、家乐福、乐购、易初莲花、麦德龙、欧尚等跨国公司却仍然在按照他们的全国战略在加速扩张。
分析国内大型零售企业与跨国公司的差距,除了资本实力、品牌差距以外,最核心的就在经营能力的差距上了。如果让这些跨国零售巨头在扩张时也像国内企业一样严重失血时,相信他们也一定是走不远的(日本的八佰伴就是一个很突出的例子)。国内企业与外企的最大差距表面上看在于单店销售能力和创利能力的高低,而其实质就体现在差异化经营、精细化管理的水平上。
国内的大型零售企业虽然也叫嚷着要差异化经营、要精细化管理,但他们总是深入不下去,为什么?是中国人笨吗?中国人的本性就是做事浮躁不细致?但外企里面也大多是中国人啊!所以这些都不是原因,原因的关键在于我们不善于实现知识的沉淀与承接,我们的知识与经验都是掌握在每个人手里的,缺乏平台和机制来充分分享交流提升,所以我们无法将管理有效地向前推进。打一个不是很恰当的比方,好比在战争中,外企是利用阵地工事一步步推进、步步紧逼,进了就不容易退下来,前后阵地之间、阵地内部均有很科学的体系脉络来承接,所以,可能进攻速度比较慢,但一旦发起进攻就将威力无比,有强大的抗击打能力;而国内的零售企业则相当于游击队,虽然也会讲究一下阵地布局、战法设计,但大多是一时而为,缺乏整体性、系统性、长期持续性,所以本土企业往往一开始凭着地利凭着人海战术能够气势如潮,但持续不了多久,一遭遇硬仗,败象也就显露七八分了。
从上述我们也可以看出,我们与外企的思维模式是有明显差异的:我们总是在
“分子层面”思考问题,而外企却总能够进入“原子层面”去思考问题,所以人家能够发生“化学反应”,我们充其量只能够发生“物理反应”。
我们已经被粗浅的品类管理引导得走火入魔了,比如虽然我们也考虑差异化,但是我们仍然只是大众营销;虽然我们也考虑精细化,但我们仍然只是在二八规则这个圈圈里打转。如果这些大型零售企业不能实现管理信息系统的持续升级,不能很好地运用先进的客户管理技术,不由大众营销向小众营销转型,那么差异化经营、精细化管理永远只是停留在嘴上,或者只是某些门店一时心血来潮的应变而已,差异化和精细化绝对不只是一种态度或者精神,而确确实实是需要合适的科学技术来做支撑的,在现代零售业中哪些科技更能够推进差异化和精细化,那么这些科技在零售业的胜出的可能性也就越大(其实现代零售业就是一个不断