计件工资软件计件制下的考核.doc

计件工资软件:计件制的考核
作为生产第一线的管理人员——班组长,在生产排程(排产)、订单交期、产品品质、生产成本控制及营造公平公正的工作环境等方面,具有举足轻重的作用。那么,班组长的薪资考核方案中,怎样才能体现其管理水平与能力,从而通过薪资方案来激发班组长履行其工作职责,发挥更大的管理效力呢? 
  班组长的薪资方案,常见有以下几种:
:班组长的工资基本是固定的,其薪资与出勤情况深度关联,班组长的薪资几乎与生产完全脱节。 
  +提成制:工资包括固定月薪(与出勤挂钩)与提成。提成为按班组所有员工总计件工资的一定比例核算(如1%,视企业班组规模而定)。这种模式下,20个人和40个人的班组总计件工资差异非常大,而且人员是动态的(入职或离职),人多的计件工资高,这样造成班组长为提高班组总计件工资,经常性提出增员要求。
+超产奖:工资包括固定月薪(与出勤挂钩)与超产奖金——企业每个月给每个班组下达产值任务(如产量或产值或计件工资),当班组完成或未完成任务时,其奖金作相应变化。如:
(1)超产奖固定(如3000元),根据班组的任务完成率计算实际超产奖(超产奖=任务完成率*3000)。
 (2)根据任务完成率(或超产金额)分级核算,如未任务奖金为0,超产10%奖500,超产20%奖1000等。
  这种方案下,班组长的奖金取决于任务指标的制定(任务定得高了,对班组长不利,定低了,对企业不利)及订单是否充足(订单少,员工再怎么努力都没用)。 
  :班组长没有月薪(或只象征性的给管理或岗位补贴),其工资按班组内计件总额的一定比例核算。或者班组作为一个大集体,采用集体计件制核算,班组长与员工一样,根据其出勤、技能系数等分配计件工资(班组长技能系数比员工高)。这种方案弱化了班组长的管理职能,为获得更高的集体利益(与其个人利益息息相关),经常亲自参与实际的生产计件工作,或者经常为本部门工序向上级要求提高单价,罔顾企业利益。 
  :企业按一定工序单价发包给班组加工,班组长自行根据情况给员工制定工价或自主决定内部分配方案,班组长类似虚拟的小企业主,自负盈亏。这种方案确实可以提高班组长的积极性,但对企业说,加工成本没有降低,对班组的生产、品质与员工管理等方面影响力逐步降低。 
  上面这几种方案在不少企业中被采用,实际管理中有更多的类型,比如引入品质管理进行考核等。 那么,怎样的薪资考核方案较为合理呢?这要从班组长的职责着手,即企业安排班组长的目的是什么,企业赋予班组长的属性是怎么样的。对于一些概念性的考核内容,不便于数据化系统化运算考核,不直观,容易流于形式主义及受人情因素影响。 
  从系统角度来说,一个班组长是否优秀称职主要表现为:不仅仅是在品质、交期上负责,而且要最较大程度地调动员工的工作积极性,合理安排人员(合适的人在合适的岗位上创造的企业价值更大),以及如何提升员工的工作技能水平,从而达到集体效益与利益的最大化(这里说的最大化,并不是指计件工资总额而言),将这些内容数据化。这个数据的提升,体现为基层管理者(班组长)的管理水平及做出的贡献。班组长要提高本班组的“人均每小时计件工资”,可以通过以下途径: 
 (1)合理安排人员:将每个员工安排到合适的岗位上,尽量少安排人员(30个人能做完的事,