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十大营销失利案例
2002年中国市场上出现的不仅仅是成功案例,为数众多的不成功案例具有更强的警戒意义。这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是“流着牛奶与蜜的迦南地”。
:反应迟缓,屡失良机
2001年10月,索尼手机和爱立信手机合并的时候,双方高层为这个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。
爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示:“爱立信和索尼强强联手、互有所长。这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。”
然而互补性在合资公司成立的前一年半时间内并没有显现出来。倒是2003年2月传出消息,曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课,间接证明索尼爱立信的合并,并未达到理想效果。
市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现异常糟糕。2002年3季度,索尼爱立信全球销量比2001年同期两公司的销量下降约40%,而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。
在全球最大的中国手机市场上,2002年国产手机迅速崛起。相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵,曾经占据中国市场30%份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示,爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。
索尼爱立信怎么了?反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要原因。
在手机已经完全成为时尚产品的今天,新机型和新概念产品必须不断推出,才能保持住市场领先地位。而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少;其推出换代概念产品的速度也严重滞后。以拍照手机为例,曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄,其上市日期一推再推,直到今天还没能在中国正式上市,与此形成鲜明对比的是,甚至国内的一些二线手机厂商都已经推出了同类产品。
在中国市场上,面对急速崛起的本土新贵,处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施,更几乎停止了其市场宣传工作,销量急速下滑并不奇怪。
效率低下、反应迟缓,也许正是是索尼爱立信手机在2002年败走麦城的原因。2003年索尼爱立信已把占据10%全球市场占有率当作了目标,能否实现,似乎不容乐观。
点评:面对迅速变化的市场,应该用更快的速度去应对变化。爱立信手机的溃败是对其效率低下、反映迟缓的惩罚。爱立信能够重获消费者、经销商的信心吗?爱立信已经没有任何可以借重的东西了,除了表现得比竞争对手更有效率。
:渠道激变酿悲剧
在不停的价格战攻势下,家电行业飞速进入战国时代。家电行业通过激烈的价格战,形成了专业家电连锁终端商,规模厂家出现,导致行业整体利润率不断下降,行业进入微利时代。这时候,在大厂家和强势终端的共同挤压下,中小家电厂家的日子愈发艰难。
怎样降低成本,怎样更多获取利润就成了家电行业需要迫切解决的问题。曾为本土家电厂家建功立业的自建渠道就成了它们
“不能承受之重”,渠道变革遂提上日程。
2002年乐华彩电扮演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变,乐华首先对企业结构进行了调整,做好必要调整后,乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。
乐华一口气砍掉旗下30多家分公司以及办事处,同时乐华对其选定的代理商提出了严格要求: