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多项目组合管理方法.docx
文档介绍:
多项目组合管理方法
引言
随着我国市场经济的发展,各行业纷纷引进竞争机制,企业为了获得发展和提升其核心能力,就需要进行多种研发项目的投资,这就形成了一个研发项目组合。所做的研发项目越多,管理也就越复杂,因为随着研发项目类型和数量的增加,研发项目所涉及的范围也越来越宽广,内容也越来越复杂。为了企业这种发展的需要,就需要新的管理思想和方法。然而目前我国的研发项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上,既无法保证研发项目之间的有机联系,更无法保证研发项目与企业的战略目标相连。即使有些研发部门采用了系统的项目管理思想,其范围也很有限,只是停留在单个研发项目的水平上,即以独立的研发项目为基础的分散式项目管理,而不是将所有研发项目视为一个整体进行管理,不利于企业整体水平上优化资源,不能有效的处理与现有业务直接有关的、而且在企业水平上与未来发展密切相关的重要活动。因此这就需要一种新的项目管理思想来指导。这样,项目组合管理Project Portfolio Management(PPM)的概念便应运而生。
面对越来越多的企业在同一时间内正在进行许多研发项目和项目群的情况,作为项目惯例领域未来的发展趋势之一的项目组合管理,已经得到了越来越多的企业的重视,其重要性也日益显现出来。但是,目前企业在研发项目的管理上还存在一些问题,这些问题主要是:缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法,研发项目决策层大多还是主观进行项目决策,没有科学量化的项目选择评价标准;对于项目的过程缺
乏透明度和可控制性,不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整,造成项目的失败;不能从战略层次考虑项目的收益,只关注单个项目的短期财务收益,忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡;对项目的管理停留在项目的水平上,即以分散的项目为基础的单一项目管理,而不是将所有项目视为一个整体进行管理,忽视了企业是一个系统的战略整体;不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配,造成企业资源(财务和人力资源)的浪费;由于企业资源有限,造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论;存在很多重复和冗余的项目。本文研究的目的就是,立足我国企业对于研发项目管理的现状和存在的一些问题,希望利用项目组合管理的基本思想,建立一套企业研发项目组合管理的基本模式,以提供企业在多个研发项目或研发项目群的管理中作为参考。
(1)研发项目的绩效
目前国内很多企业的研发项目管理还停留在一种隔离的独立项目管理方式上,而不是将企业的全部研发项目视为一个整体进行管理。企业战略与项目组
合没有挂钩,战略容易成为漂浮在决策层和智囊团之间的“空中楼阁”。理论界和企业界对这一问题均有认识和讨论,但解决的方法还在探索。跨国集团公司的实践表明,项目组合管理将比独立项目管理给企业带来更佳的研发绩效,见图(1)。

(2)企业战略和项目组合
项目组合应当与企业经营战略(含研发战略)联接,使其成为实现战略目标的具体行动,使研发资源投入发挥最大的经济效益,以达到企业战略的近期和远期目标。项目组合与经营战略、研发战略和项目的关系见图(2)。
(3)研发战略类型
尽管“纯粹理想”的研发战略是做新产品新市场的开拓者,但是企业研发资源约束恰恰使国内部分企业不得不暂时定位在品种改善和型号替代的应对者地位,因为企业生存必须持续提供应市的产品和依靠擅长的成本工程、质量提高、过程优化和管理改善来获得利润。企业研发战略的四种类型见图(3)。
 
(4)联接战略与项目的两个途径
项目组合管理面对的是组织的各种类型的研发项目,典型的集团公司新产品研发组织层次见图(4)。项目组合管理的内容是根据组织的经营战略
进行项目的排序、筛选、决策和资源配置。
 
企业战略与项目组合的联接主要通过两个途径来实现:一个途径是按照企业战略分割领域(Buckets)分配资源,另外一个途径是在筛选项目时将“战略一致性”和“战略力度”作为筛选标准。形成项目组合的过程是一个从上到下和从下至上的过程:
(A)高层确定各个战略分割领域(Buckets)的战略目标和资源目标(top down)
  (B)基层在各个分割领域进行项目筛选和排序并汇总和累计资源(bottom up )
  (C)高层和基层共同检查上述结果的一致性,再次筛选和排序,产生最后的项目排序表和各个项目的资源分配。
 
(5)途径1-按照企业战略分割领域(Buckets)确定资源目标
图(4)是通用电气公司使用的战略领域分割图,战略领域被分割成新产品、技术平台和其它(拓展品种、改善型号等)三个分割领域。在分割的战
略领域( Buckets)中确定资源目标。战略领域的分割方法各个公司具有不同的做法,例如,康宁(Corning)公司的分 内容来自淘豆网www.taodocs.com转载请标明出处.