员工激励理论案例.ppt

员工激励
第二章激励的理论


(1)强化激励理论
(2)目标激励理论
(3)双因素理论

(1) 需要层次理论
(2) “ERG”理论
(3) 成就需要理论
(4) 期望理论

(1) 亚当斯的公平理论
(2) 归因理论
(3) 自我效能感理论
企业员工激励实例
1、林肯电气公司
林肯电气公司总部设在克利夫,年销售额为44亿美元,拥有2400名员工,并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬,他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后,便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式,全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩,可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中,%,该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年经济发展迅速,员工年均收人为44000美元左右,远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平,在不景气的年头里,如1982年的经济萧条时期,林肯电气公司员工收入降为27000美元,这虽然相比其他公司还不算太坏,可与经济发展时期相比就差了一大截。公司自1958年开始一直推行职业保障政策,从那时起,他们没有辞退过一名员工。当然,作为对此政策的回报,员工也相应要做到以下几点:在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定;要接受工作调换的决定;有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量,而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯电气公司极具成本和生产率意识,如果工人生产出一个不合标准的部件,那么除非这个部件修改至符合标准,否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统,形成了一种很有压力的氛围,有些工人还因此产生了一定的焦虑感,但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计,与国内竞争对手相比,林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后,公司年年获利丰厚,没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久,该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。
分析:
林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论:
 1) 公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬,同时公司的奖金制度有一整套计算公式,全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩,这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来,意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量,而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩,确保高产量同时实现高质量,否则员工的奖金会受到影响,无疑这也是一种水平。 2) 期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问,林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西,它们是那么地富有吸引力,而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工,即使是经济萧条时期,公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平,这些都是期望理论具体运用的真实写照。
3) 目标激励理论。从员工来讲,按件计酬给员工自身确定目标带来了便利,它不是大锅饭,限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲,公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障,当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。 4)激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素,经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人,而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工,这种方式自然使员工具有职业安全感,社会归属感,从而更激励他们加倍努力工作。
林肯电气公司激励制度的一些弊端:
 任何事物都是相对的,当其有利的一面充分展现的时候,它的弊端也就逐渐呈现出来。林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心,长期以来十分有效地发挥着作用,促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高,但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统,却形成了很有压力的氛围,有些工人还因此产生了一定的焦虑感,也给管理层带来了一些问题:    1)未注重员工多层次需要:激励系统仍将人视为“经济人”。事实上,人除了经济要求外,还有很多丰富多彩的需要,尤其是经济满足已充分实现后。为此,管理层应适当考虑员工“社会人”的一面,但如此,又与激励的初衷不相一致,如何继续对员工有效激励,同时对员工其它需要加以满足,成为对管理层的挑战。
2)激励导致成本增加。公司管理层尽管十分强调成本意识,但员工被不断激发的日益增长的期望值使得公司成本产生增加的可能,从而极易导致成本核算中降低的成本费用实际被转移到满足员工的进步目标中去,与管理层的激励目标相违背。