应：何以追求卓越 基业长青笔记--光环效.docx

对世界各地的经理人来说,关键不是将著名商业书籍作者的话当成圣旨,而是要独立思考,用批判的眼光衡量读到的内容。
没有人会因为仅仅遵从了几条简单的公式就能取得商业上的成功。成功涉及在不确定的情况下做出决策,且有一定的风险。
对于勤加思考的经理人来说,本书相当于指南,教他们如何淘尽黄沙始见金。
事实上,有了这些所谓诀窍秘笈,生意成功的却并不多见。这也许解释了我们一看见秘诀捷径之类字眼就蠢蠢欲动的原因,严峻的形势逼迫我们去寻找所谓的灵丹妙药。
商业读物现在的种种问题不是华尔街或者常春藤盟校玩的诡计。部分原因是因为读者都希望少些麻烦多些便利。
如果你看见乔丹灌篮时有那么一瞬间停在了半空中,那是幻象,因为你的眼睛捉弄了你;如果你认为穿上耐克鞋、抓起篮球就能像乔丹一样灌篮,那就是假象。
我书中写到的种种假象有点像后者,它们说只要你如何如何就能成功,但它们本质上却是有缺陷的。尽管它们自称科学严谨、篇幅浩瀚,貌似细致严密,其实不过是编编故事。它们弄些励志故事,宽慰一下读者,但是毫无有力的思想后盾。它们在制造假象。
永远做正确的事,这样你能让一部分人心满意足,让剩下的人大惊失色—马克吐温
从这些经历中我观察到一种趋势,那就是管理者学者和教授都倾向于接受简单的解答,尽管其中有些明显十分荒谬,过于简单他们倾向于着力理解那些速效解决办法,而不是自己独立质疑思考
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很多管理书籍问的都是一个问题:优秀业绩背后的原因是什么?拙作打算解决的是一个不同的问题:为什么业绩优秀的原因难以琢磨?
他曾经说过现在许多领域都有日渐浮夸的趋势,要让事物看起来深不可测,好像我们懂得越少,就越要用听上去很复杂的术语包装。
我怀疑现有的商业书籍的乏味既源于一种竭力想表现出无所不知的愿望,也因为我们不愿意承认所知有限。
假象一:光环效应—倾向于将一个公司的整体业绩归功于企业文化、领导人、价值观等。事实上,大部分被称作企业业绩驱动力的因素往往要归功于企业先前的业绩。
假象二:因果联系—两件事也许相关,但不能就此断言哪一件决定了哪一件。员工满意度越高企业业绩就越好吗?事实表明大多数情况恰恰相反:企业业绩越好,员工满意度越高。
假象三:单一解释—很多研究将业绩提升归结于一项特定因素,但实际上很多因素互相联系紧密,单一因素的作用常常被夸大了。
假象四:关注胜者—如果只是找些成功公司分析它们的共同点,而没有那些不成功的公司做对比,那永远也找不出公司出色的原因。
假象五:缜密研究—如果数据质量不好,数据的数量和研究方法的复杂程度毫无意义。
假象六:长久不衰—所有业绩优秀的公司长期发展后都趋于平庸,长盛不衰的蓝图诱人却不切实际。
假象七:绝对业绩—公司的业绩是相对而非绝对的。很可能一个公司的业绩大幅提高,但同时被竞争对手甩得更远。
假象八:本末倒置—成功的公司大多坚持战略一致,但不是坚持战略一致就一定能成功。
假象九:组织物理学—公司业绩不遵循恒定的自然法则,因此,尽管我们追求精确与秩序,还是不能像自然科学那样预测。
棒球队的经理们就像我们的业内分析人士,总是两边的话都说了。
我们其实不喜欢承认自己的无知。社会心理学家eliot aronson发现,与其说人是理性的动物,还不如说是喜欢找合理解释的动物。我们需要合理的解释,我们希望周围的世界都有道理可说。
准确区分“记录”和“故事”十分有必要。记录应该实事求是地陈述事实,不添油加醋,不歪曲真相。
故事本身并没有错,只要我们明白摆在面前的不过是故事戏说。害处更大的那些伪装成科学的故事,它们学足了科学研究的外表,自称具有科学的权威,但实质上缺乏科学的严谨和逻辑。最好把他们叫做“伪科学”。
商业世界里有许许多多“草包族科学”,有号称科学严谨但其实不过说说故事的专著文章。
篡改历史的人可能真的有点相信他们所作的其实是恢复历史本来面目……他们觉得他们笔下的纪录才是真正在上帝眼中的历史,因而理所当然地要把记录重新排序归类。
与其说思科的遭遇反映了新闻界普遍的浮夸风气,倒不如说它反映了一个基本问题,那就是,即使一个公司的业绩摆在我们眼前,我们也不太容易理解它。其实,我们也许不懂业绩优秀的原因是什么,所以我们找了些简章的词句,聊以解释发生的一切。
我们喜欢故事的一个原因其实就是故事不单单简章地讲发生了什么,而是将互不联系的事件按照因果联系起来,将成败功过都归于某一人,最引人入胜的故事往往以人物作为事件的中心。赶上好时代,我们就大肆赞扬褒奖英雄,情况不妙了,我们就造出几个恶棍大加批判。故事让我们可以点评功过,谈论谁是谁非。
对大多数人来说,独立地区别衡量不同的特质不是件容易事,将它们都混为一谈倒是常见的趋势。光环效应就是心理上创造并保持一幅连续统一图景的方式,并借此降低认知失调。
光环效应不仅仅能减少