运营商推进渠道网格化.doc

运营商推进渠道网格化,力图加强对微区域的精耕细作,对客户资源的深度经营。移动叫属地化,把管理职能下沉,资源也随之下沉。属地化管理本质上体现了以客户为中心的理念,更加贴近对渠道、和最终客户的服务。
在其他行业,如家电、数码行业,渠道网格化的主要目的是为了加快商品周转、降低库存成本。像海尔,后端整合供应链,提高了配送效率,前端必然要求渠道界面上要有高的吞吐效率。
运营商的渠道网格化则不同,其本质应该是加强对网格内的客户资源的深度经营,在保证服务基本面上的各项要素服务普遍客户要求和竞争要求外,更需要根据网格内的个性化客户需要提供更好的体验、更高的价值。
因此,运营商的渠道网格化推进工作需要注意以下几点
建立面向网格内客户资源价值管理的考核体系。运营商竞争已经进入客户生活钱包份额的争夺,而不是市场份额的争夺,如果还是围绕大颗粒客户群进行经营部署,就失去了网格化的意义。这就需要建立全面的市场经营分析系统,并根据不同等级的网格设置不同参数、权重、阀值,从而形成规范的考核标准。低饱和的网格重点考核客户规模增长、高饱和的网格重点考核客户流失率、有的地方重点考核ARPU至提升、有的地方要重点考核单项业务指标。这对上级部门的集中化管控能力提出高的要求。
网格内和后端部门的各项职能必须紧密咬合、密切协作。网格化的管理下沉,意味着管理分散,网格内自称体系,但其资源调用必定有限,更多需要后台的优质支撑。比如企业客户服务,网格内进行客户看管、关系维系、需求挖掘,但需要后端部门配合做好方案开发、产品交付和运营维护;网格内的各项个性化营销策略的制定也必须在整体营销策略的统一步调下开展,需要后端营销部门的协调、统筹和指导。
明确网格内的责权利。网格虽然赋予一定的管理职能,但作为前线指挥哨所,必定没有大兵团作战所需的战略部署要求,大多是行动性明确的战术安排。网格经理要明确的知道需要打几场战役、可以动用那些兵力、斩获多少、能得到多