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青岛啤酒公司的物流管理
青岛啤酒公司在迅速完成扩张后,营销战略由以规模为主的“做大做强”相应转变为以提升核心竞争力为主的“做强做大”。青啤同样热忠于流程再造,对青啤而言,所谓流程再造就是为了建立现代物流系统,而从根本上对企业流程进行重新设计。
青岛啤酒公司在迅速完成扩张后,营销战略由以规模为主的“做大做强”相应转变为以提升核心竞争力为主的“做强做大”。啤酒下线后送达终端市场的速度,即所谓的“新鲜度管理”,成为青岛啤酒打造企业核心竞争力的关键要素。这个新鲜度管理说白了就是企业的物流管理。青岛啤酒是成功如何进行这场物流管理的呢?下文您或许可以借鉴一二。
信息不畅是青啤“保鲜”大碍
青啤是从1998年起开始推行“新鲜度管理”的。但是,按照旧有的业务流程,产成品出厂后先进周转库,再发至港、站,再到分公司仓库,最后才转运给消费者,啤酒作为日常消费品其口味已发生了极大的变化。由于物流渠道不畅,不但增加了运费,加大了库存,也占用了资金,提高了管理成本,新鲜度管理很难落到实处。另外,各区域销售分公司在开拓市场的同时还要管理运输和仓库,往往顾此失披。所以,青啤把“新鲜度管理”、“市场网络建设”等纳入了信息化建设范畴。青啤认为,由于不能及时为公司决策层提供准确的销售、库存信息,信息不畅是制约消费者喝到最新鲜啤酒的严重障碍。
2000年,青啤决定利用先进的信息化手段再造青啤的销售网络,组建青啤销售物流管理信息系统。建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金流、信息流合理、顺畅的物流管理信息系统
青啤销售物流管理信息系统由财务、库存、销售、采购、储运等模块构成。加快产品周转,降低库存,加快资金周转。更重要的是,实现以销定产“订单经济”。
2001年2月,青啤与ORACAL正式开始合作,通过引入ERP系统实施企业信息化战略。青啤规划“借助于ERP系统这个现代管理平台,将所有的啤酒厂、数以百计的销售公司、数以万计的销售点,集成在一起。对每一点、每一笔业务的运行过程,实施全方位监控,对每一个阶段的经营结果实施全过程的审计,加快资金周转速度,提高整个集团的通透性,实现资源的优化配置。”在金志国看来,“做ERP,青啤绝对不是赶时髦,我们需要用新技术改造青啤传统业态的管理体制和动作方式。”金志国说,“后面我们的任务更重,首先要建立畅通的渠道,当然这需要进一步的变革,还要制定各种规章制度,建立综合信息库,采用先进的数理统计方法对收集的信息进行分析处理,并应用到经营决策、资源配置、纠正预防和持续改进过程中去。”
应该说,借助于网络技术的应用改造产品价值链,实现企业生产链向供应链管理转变是青啤管理重组的必经这路。
流程不顺也难保“新鲜”
1998年第一季度,青啤集团以“新鲜度管理”为中心的物流管理系统开始启动,当时青岛啤酒的产量不过30多万吨,但库存就高达3万吨。当时,他们着重做了两个方面的工作:一是限产压库,二是减少重复装卸,以加快货物运达的时间。以这两个基本点为核心,它们对发货方式、仓库管理、运输公司及相关部门进行了改革和调整,耗费了青啤很多精力。
所以青啤同样热忠于流程再造,对青啤而言,所谓流程再造就是为了建立现代物流系统,而从根本上对企业流程进行重新设计。
据介绍,青啤集团筹建了技术中心,将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管