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试着去中心化
C=CBNweekly B=Steven Berglund
C: 你们过去十多年进行了70多次收购,有什么成功和失败的经验?
B: 收购没有成功的秘方,没有规则手册,更没有检查清单。收购基本上就是不断地发问,问自己想获得什么,现在是什么情况,我们如何才能解决问题?收购之后,需要有耐心,专注于解决问题、找到解决问题的方法。被收购对象与本公司之间是否能形成亲密关系、价值观是否相似是收购时最重要的考虑因素。另外一个注意事项是尊重对方,所有被收购方都有自己的历史,都获得了一定程度的成功,我们通常是这样开始谈话:“我们承认你们在过去取得的成功,我们需要做什么以让你们延续这种成功?”
C: 作为一家全球化企业,必须面临的一个问题就是每个国家的情况都不相同,因此,执行策略时也要因地制宜。那么总部该如何去判断在某个地区执行的策略究竟是不是对的?
B: 在这个问题上,我们的方法是实现去中心化,并为此成立了很多事业部。这些事业部有很大的自主权,自己要自负盈亏,通过这种方式把决定权下放下去。这个过程并不轻松,当时我决定不把自己定位为一家拥有卓越执行力的公司,只是确定了几条原则、少量的目标。其中之一是建立各个单项业务与市场间的紧密关系。我们对市场进行细分,然后围绕每个细分市场创造业务。例如,在建筑行业,我们有
“工程建设部门”和“建筑”部门,并不是只有“建设”部门。另外一个原则是设计出强有力的问责机制。对于每一位运营业务的个人我们都设置了一套财务问责机制,同时还有一套市场问责机制。响应市场,积极回应市场。还有最终的一项是透明度,我们非常清楚我们在哪里赚钱,在哪里无法赚钱,在哪里能获得财务成功,在哪里无法获得成功。根据这些情况,我们有季度审查、季度中期审查。同时我们会每个季度进行一次严格的业务运营情况讨论。所以从某种意义上说我们的控制松散,但是从另外一方面看,我们的管理很严格。
C: 能不能预测或想象一