彩虹集团咨询建议.ppt

彩虹集团咨询建议
2009年发现
产品层面:
高性能,高性价比,高精度工艺已经成为本级别产品的主竞争印象。随着中国汽车工业的发展和能源危机感促使小排量汽车有越演越烈的趋势,虽然是5年以上设计理念产品,但是再卖两年还是没问题。
品牌层面:
微车的价位决定了品牌议价效果相对弱化。在同类级别的竞品中我们发现自主的弱势品牌一直领军市场份额。而作为我们的产品具有一线品牌优势,但是份额有限。主要原因——品牌附加值不高,相对价格不低。值得我们思考和解决的一个问题。如何提高附加值如何利用品牌议价,成了我们商家被动考虑的问题。
政策层面:
微车一直属于重当量产品级别,我国微车市场份额巨大。随着国家政策的倾斜,购置税优惠,09年一度淡季不淡。1-6月份就实现销售110万辆,预计年销量可能突破 250万。可以说政策引爆了gsmw。但是政策有时间节点。 2010年的政策路在何方?没有政策的话我们该靠什么?
营销层面:
从过来看,09年的微车之战主要还是集中在了价格和配置。QQ \F0之类的价格战术及新奥拓的配置让消费者“纠结”!新乐驰甚至成为“纠结”中心。2010年北京的微车之路在哪里?随着消费需求质量提高,而作为微车高端产品的微轿之路服务将可能成为竞争焦点
有发现既有进步!。。。。。。。。。
围绕提升自身管理水平,提高产品服务水平是本次提议的重点,也是当务之急。
序
2009年对于我们彩虹可谓是幸运年,产业政策的支持使我们集团经营利好。经济低潮易入市使得我们顺利进驻北京市场。然而,在我们一片欣欣向荣的景象的背后其实也有很多不利因素影响甚至制约集团前进的步伐。作为百年彩虹的基础是要夯实,但是如何管理从现在看已经成为企业发展的瓶颈,也就是我们常说的“短板”效应。所以本次重点建议:提升我司管理水平。
美、日的经济发达的原因之一是高效的管理创造的,而高效的管理主要体现就是程序化管理,简单说:管理者所要做的事情就是决策要不要做这个程序来管理(项目存在决策)?怎么做这个管理程序?而已。
程序管理不等同于制度化管理,程序有自主决策权,而制度没有决策权,比如:要在朝阳开发一个4S店的项目,需要领导们开会决策的就是要不要开发,具体怎么开发?怎么执行?那是程序的事情。程序不会乱,人为的事情才会乱。我觉得彩虹要发展壮大更适合程序化管理。
我们对目前产品和销售的理解能力已经达到量产客户的水平。升级管理的目的就是强化在大份额市场的竞争力。本次建议首先通过概念化导入来清晰思维,然后延伸程序模块的制定。
管理建议
短板效应:
每个企业都有短板效应,但是最短的板不应该是管理,也不能是管理。但是我发现现在我司最核心也是最短板的恰恰是管理。这就必然形成发展瓶颈问题。
管理短板也必然造成企业文化的不完善。
员
工
素
质
管
理
业
务
运
营
模
式
吃
苦
耐
劳
成
本
管
理
桶箍应该是企业文化不应该是老板领袖
利
润
待遇是基础
强
化
管
理
管理建议(延展)
国内企业,尤其是私营企业在现在经济环境中的“野蛮式成长”将会成为过去式,“粗犷型管理”已经不能适应现代竞争环境。现代做企业,不前进其实就是后退。淘汰是早晚的问题。所以我们要强化理论和实践的结合才能前进。才可能不被淘汰。
在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
公司长期以来忽略的真正的价值观,如非理性、固执、直觉、喜好的非正式的等,其实已经成为了管理的瓶颈。
我们一直强调的执行力有时候就像军队的正步走,齐步走都不齐硬强调正步走,执行者会失去常态,正步走虽然华丽但毕竟不是常态。所以这种执行力很难常态化。从我司的常规表现基本就是“执行力”成为“形式主义”。所以,形式主义是不考虑企业得失问题的,只关心个人得失问题。就出现管理者是积极结果是无可奈何。
因此,在企业发展过程中,要全面考虑企业的整体素质,只有软硬两方面七个要素能够很好地沟通和协调的情况下,企业才能获得成功。这与各公司的成败息息相关,绝不能忽略那一个环节或者单独强调那一个环节。
7S模型
结构
(Structure)
人员
(Staff)
战略
(strategy)
技能
(Skills)
制度
(Systems)
风格
(Style)
共同的价值观
(Shared Values)
管理建议:
行政A角色关注的是短期控制,能带来短期效率;
执行P角色关注的是短期目标,能带来短期效益;
整合I角色关注的是长期控制,能带来长期效率。
创新E角色关注的是长期目标,能带来长期效益;
四个关键角色:有效整合完成目标
一个完善和理想的决策必然同时关注短期的效益、效率,和长期的效益、效率。 这四种角色解释了为什么企业需要组织化管理: