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企业绩效考核管理层内训
—KPI培训
指标体系设计的三个难点
考核什么——方法问题;
以事实为评价还是以感觉为评价的问题;
关键业绩和非关键业绩的问题;
短期利益和长期利益的问题;
短期考核和长期考核的问题;
长期目标与短期目标
团队业绩与个体业绩
目标的动态变化;
战略问题;
激励方向的问题;
与奖金挂钩的问题;
怎样让大家接受——认识的问题;
文化问题;
推行的问题;
目标设定的问题;
经理人的素质与认识;
“考核是枷锁”;
怎么操作才好——管理基础问题;
有无数据问题;
数据的可靠性问题;
数据的区分度问题;
绩效管理体系构建所使用的方法
模糊感觉判断法——德能勤绩;
问题事件检验法——对事件的评价;
工作事件检查法——对事件的评价;
360度评估法;
配对排序法——两个两个比较;
强行排序法;
KPI——关键业绩指标考核;
建立KPI体系的思路
公司战略
公司KPI
部门KPI
个人KPI
KPI之间的关联性
绩效合约
企业绩效管理的几个层次
凭感觉拍脑袋;
事先没有目标指标,按照工作职责拍脑袋;
事先确定目标指标,打分,有完整的绩效管理循环;
按照公司的发展战略,设计目标指标,打分,有完整的绩效管理循环;
目前我们公司的绩效管理水平处于2、3之间,虽有目标及考核,但是并不健全,尤其是个人的目标分解阶段还不成熟完善
目标与指标的区别
目标的定义:想要达到的目的和境界
指标:是用来衡量目标的尺度
KPI的基本注意点
指标是衡量递进程度,形容和限定被衡量对象,将其表示得更清晰的工具
——衡量
——形容和限定
——以战略为导向;
——指标是可以进行分解的;
——指标分为公司指标、部门指标、个人指标;
——有效性,成本与区分度;
——可控性
讨论
某人力资源经理,正在为如何制定KPI发愁,到底需要按照什么样的思路构建指标体系呢?于是该经理去请教同行,同行的意见是,明确每个部门与员工的职责,从职责里寻找相应的考核指标。于是,他就开始按照这个思路操作,但是,按照这个思路操作时候,他就发现几个问题:
1、从每个部门的职责范围里面寻找考核指标,会发现每个部门都会找到很多考核指标,既然是关键业绩,那么指标就应该是重点,但是,到底哪个是重点呢?关键业绩指标识别问题
2、很多部门,业绩都是相互关联的,如:生产部的计划达成率,与采购部门的物料及时有很大的关联度,怎样保证指标之间的关联度呢?关联性强的指标如何考核
3、业务部门的指标还好找,职能部门就更难找了,因为,有些职责并不是随时都发生的,如:招聘,有时候,一年就一次招聘工作,这里面找出的指标,每个月都需要去考核吗?考核指标的周期设定问题
4、有些指标,是和好多部门都相互关联的,如:客户满意度,到底是所有部门都挂这个指标,还是怎么操作?综合性指标的考核
如何您是该HR经理的话,你该如何办?
平衡计分卡