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目录
三. 参与项目工作的收获与启示
一. 产业咨询项目工作小组的组建
二. 项目的主要内容与产业咨询的建议
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建立全球性的咨询公司
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如何与委托方一起工作?
产业咨询认为,它的责任是
与委托方一起找出答案
经常向委托方领导汇报项目进展,以获取及时指导和支持
帮助委托方建立起解决问题的流程,并保证严格的标准
对项目小组进行培训、转移技能,并提供一切必需的分析支持
提供外部观点和普遍适用的经验,使之与委托方的需要相适应
保证以事实为基础,以成果为驱动力的工作方法
产业咨询认为,它的责任并不是
将答案告诉委托方
到项目结束前才向委托方领导递交报告
替代委托方来操作业务流程
要求的委托方创造奇迹
无视委托方的专业知识和经验
采用理论性的,以研究为驱动力的工作方法
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专业人员支持
调查和信息专业人员
商业沟通专业人员
全球专家顾问团
产业咨询行业专家
产业咨询职能专家
参加关键的会议
支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集
负责实施
设计项目方法
保证分析工作及建议的质量
提供专家支持
指导委员会
由部分领导组成
项目领导小组
由产业咨询项目领导和
管理、技术专家组成
参加关键的会议
设定方向
提供建议
收集数据
进行分析
准备沟通材料
计划实施
项目小组做些什么?
产业咨询项目小组
技能传授培训
战略规则人员
经营业绩管理人员
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目录
三. 参与项目工作的收获与启示
二. 项目的主要内容与产业咨询的建议
一. 产业咨询项目工作小组简况
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制定咨询项目时间表,分三步进行
时间
主要活动
最终成果
4-5周
访谈委托方高层管理人员
选择主要客户进行访谈
收集更新过的内部数据
与产业咨询的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论
1-2个专题讨论会
对业务组合进行深入的诊断
业绩差距和改进方向
重要的增长机遇
对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达
优势和弱项的评估
业务重组的战略选择
总体战略方向
明确定义集团总部的角色和集团管控模式
制订初步的集团业务群结构
制定产业政策方向并规划战略业务群
设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程
5-6周
深入分析业务组合
与委托方主要业务部门领导访谈/讨论
举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择
对核心行业的联盟伙伴作初步调查
关键管理流程设计
制定业务组合规划
访问潜在的合伙人提出总体战略
所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补差距
调整业务组合规划
机构和流程设计
制订具体实施方案和具体的实施计划
2-3周
初步财务模型
制订实施计划
与主要相关利益群体就战略方向达成一致
财务模型
为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书
最高管理层日历
具体的实施计划
时间期限
职责划分
阶段性成果
具体资源
第一阶段
第二阶段
第三阶段
业务组合
业务群规划/
流程
直接项目范围
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产业咨询项目涉及四大块
项目工作
1. 产业政策/业务组合战略
3. 战略规划与流程
具体内容
评估、筛选各类业务
重点分析核心业务
明确今后5年产业政策和业务组合
设计战略规划流程
设计经营业绩审核流程
设计董事会决策流程
4. 详细的实施方案
设定实施时间表和重要里程碑
明确实施工作职责划分
计划所需资源
2. 战略业务群规划
根据新的业务组合确定战略业务群
界定集团总部对各战略业务群的管控模式
初步制订业务组合过渡方案并形成可能的购并设想
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产业咨询对业务状况诊断的关键论点
产业咨询论点之一
产业咨询论点之二
产业咨询论点之三
委托方涉足的业务领域有16个之多,但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报,近年来不良的财务业绩,使公司陷入了财务困境,其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。
对各个业务的细化分析表明,其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类,且委托方的参与程度不同,其业务的业绩有明显差别(其中委托方自有业务的业绩与投资类业务相比较)。
委托方必须对其业务组合进行分析重组,确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大型公司的成功产业已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的。
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要提高财务业绩,获取业务快速增长,委托方必须做到
调整业务组合,明确核心业务,确定行业政策
确定战略业务单元和公司管控模型
实施有效的战略计划和管理流程
对委托方目前参与行业的潜力进行评估
选择有潜力的行业,把它作为潜在的核心业务
评估委托方在每一种有潜力的行业的竞争地位
根据上述分析,确定委托方的未来核