项目管理意见书.doc

编制:陈聪
日期:2011年4月3日星期日
目录
编制总则--------------------------------------------------3
一、项目范围----------------------------------------------3
二、施工准备----------------------------------------------4
三、工程项目成本管理的思路与对策--------------------------------------5
四、质量控制----------------------------------------------7
五、进度控制----------------------------------------------9
六、安全控制----------------------------------------------11
七、成品保护措施------------------------------------------11
编制总则
 项目经理部所处的环境是一个小社会,存在着社会上方方面面的关系,如与建设单位、设计单位、监理单位、上级主管单位以及消防大队的关系,这些关系处理不妥,将会给单位带来不良的社会效益,经济效益也受损,所以项目经理必须有全局观念。对上述有关单位应采取礼中有让,不卑不亢的态度,对企业、项目有益的事情立即去办,有损企业、项目利益的事要充分分析事情的缘由,并报告单位上级部门,征得单位领导意见,方做决策。严重影响单位利益的行为要坚决反对。
为使营建工作能在项目总目标的指引下做到有计划、有步骤、有措施的开展,现初步将该部门怎样开展工作的理论基础、设想及思路表述如下:
项目范围
要想管理好工作范围,首先强调的就是详尽周密地做好工作范围计划编制,这些信息包括:项目工期要求、项目质量要求、项目成本要求、项目安全要求、合作方的合同、各种规范、约束条件及各种假定,结合最终目标定义出本项目所需要完成的工作事项,这是一个持续补充、渐进、逐步清晰同时也是项目团队对计划的认可及达成共识的过程。 
项目范围被界定下的管理计划,包括项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题(这里指土建总承包和各专业施工单位工期进度)。
施工准备
施工设计图纸的熟悉及深化设计,有利于项目成本目标实现,为现场施工作业打下基础。将分部分项工程细化,结合施工经验提前发现施工工序中的难点、重点以及交叉作业带来的种种困难,项目部提出有效可行应对措施或方案将可能降到最低。
现场管理人员的组建和职责明确是项目管理中很重要的环节,关系到项目目标能否如期完工的关键。最合适的人是能够基本胜任现在工作而且有培养前途的人,一个不适合的人不仅仅是增加单个人的成本,而且该人后续的处理和流失等都会直接影响到整个团队的氛围。这里管理人员职责包括施工资料同步,现场问题及时反馈并得到有效处理,各协调单位信息收集(现场人员联系方式和进度安排)等。
施工队伍准备,同样在消防行业显得尤为重要,这里指施工经验和以往业绩的说明,劳动力实行动态管理,强调工完场清的原则。
项目成本,项目成本是衡量项目目标的标准之一,企业利润的体现,由造价人员核算其工程量,技术总工确认,交由项目部确认和人工合同,分包合同一并作为项目成本依据。在下一节做具体分析。
工机具进场前应先检查是否完好,如有问题机具在进场之前作好维修保养。假如合同约定由施工队伍提供机具的,应确认进场时间,以利于项目部调整进度计划。
进度计划,项目部将收集到的各方信息,做出实际可行的进度计划,有利于进度控制。在某些需要其他单位配合完成的工序工期安排发生变化时,及时调整我方进度安排,以体现进度计划的机动性。
材料应就现场施工计划,做出详细的材料进场计划清单,跟据需要分批次进场,并报监理审查,同时也利于材料的管理。
工程项目成本管理的思路与对策
控制工程项目成本的思路与对策  
施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程,横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理,提出工程项目全过程成本管理的思路与对策,具体如下:
⑴、建立成本核算部。成本核算部是指具有一定的管理权限,责、权、利相统一,对所发生的成本费用能够加以控制,并承担相应经济责任的企业内部,项目建立台账,进行独立核算。公司应以项目经理部为成本核算部的责任人,按照不同的成本要求将目标成本进行细分,纵向分解到各工程项目经理部、班组,横向分解到合作单位、现场责任人,形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局,并把个人利益与成本指标密切挂钩,严格考核,奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本