突破绩效管理目标设计六大误区.doc

目标设计是绩效管理中绩效考核的核心环节。但很多企业对如何进行目标设计存在一些不恰当的理解,结果造成了考核的偏差和失误,甚至流于形式。
所有目标都要量化吗?
许多企业的目标设计,言必称“量化”。在这些企业看来,企业的每一项工作,都必须有明确的数字标准,这样便于考核。事实上,目标完全量化是不现实的,量化并不是目标设计的终极目标。我们设计目标的最终目的是实现可以考核和评估。“量化”仅是实现这种目的的一种方法,还有一种就是“可衡量”。
一般来说,“可量化”是指业务部门的工作,而职能部门工作只能通过转化指标来实现目标的量化,如:时间、数量、质量、成本等。
无法量化的工作要实现“可衡量”,主要通过设立明确的评价标准来实现。这类工作以与人打交道的、服务性的、制度文本类等定性工作,它们通常无法用简单的量化来评价其内在质量。这时,我们可以通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分,让人们能区分出好坏优劣,工作结果就能一目了然。
举例来说,一份市场调研报告,应该如何来评价其结果?有人说,可以用完成的的时间、次数等来评价,但这都是一些细枝末节的东西,无法真正评价其优劣。如果我们做如下描述,就很容易区分出工作质量的高低。
A:内容全面完整,分析合理到位,有可行性建议措施,而且建议措施被采纳后创造出较高经济效益;
B:内容全面完整,分析合理到位,有可行性建议措施;
C:内容全面完整,基本符合格式要求;
D:内容有缺项,不符合格式要求。
所有的工作都需要目标吗?
目标并不是考核的全部内容,在员工考核中,很大一部分工作是用标准考核的。
我们日常的工作通常可以分为两类,一是项目性工作,即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作;二是程序性工作,即按照流程讲究效率、正确性的工作。对于项目型工作我们可以用目标考核,而流程性工作可以用标准考核。
项目性的工作有间断性、工作结果经常变化、结果不确定性,如业务员工,研发员工等。对于这些工作而言,本月的工作重点、工作产出就可能与下月并不完全一样。这时我们可以设计阶段性的目标进行考核,而下一阶段考核目标可能就会改变。
而程序性的工作,周而复始,主要是按照工作规范或工作流程来开展,这样的工作每天、每月甚至每年都一样。如:司机、保洁员、会计、操作工等部分工种,这样的工作就不能硬性规定汽车每天行驶里程,每天打扫几遍地,每天打印多少文件等考核。这时我们可以确定其工作标准和规范,让他们遵照执行就行了。而这样的标准或规范就不需要每月都变,甚至可以很长一段时间都不变。
有些岗位是标准加目标一起考核的,如:如财务部经理的工作,票据审核出错率、帐务登记及时率等,是属于每天都必须完成的工作范畴,可以用相应的标准考核,而提交财务报告、筹款额等就是阶段性的工作,可以用目标来考核。
重要工作都应是目标吗?
关键性工作,如果应该做的非常好了,员工已经形成良好的工作****惯,就可以考虑不再列入目标,不再考核。这里最有名的例子,就是海尔不许员工在厂区里大小便的故事。当员工的职业素养达到一定程度后,这样的规定就变得不合时宜了。
如果一些关键性指标,目前还没有经过科学的积累,没有管理数据做支撑,那么我们就只能忍痛割爱,用其它指标来代替,等到基础好的时候再设为目标。如:商品周转率在很多企业是一个比较重要的指标,但在手工记帐的情况下,很难统计出准确