麦肯锡好的开始是成功的一半我们如何开展项目ppt课件.ppt

Getting a good start
好的开始是成功的一半(1)
我们如何开展项目
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
保密
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用(包括我们的客户)。在您离开McKinsey公司时,有义务归还本文件。
2000年12月
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1. 我们如何开展项目

A. 不同项目中麦肯锡的不同角色
B. 麦肯锡咨询项目的典型流程
C. 在团队中工作
D. 明确顾问角色和我们对您的期望
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大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队(CST)来管理。核心客户服务团队帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。
¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键;同时也设定了客户对项目反馈的基本参数。
¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动,以及您的角色。

¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则,团队是麦肯锡组织结构的基石;在麦肯锡,您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。
¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所需要做的。
我们讨论项目的这些方面是出于两个目的:告诉你项目中经常会发生的事情和各种情况下你的角色和责任
注:客户服务团队,简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一段较固定的时间内为客户取得高效的改善。
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1-A:不同项目中麦肯锡的不同角色
项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方式解决正确的问题。因此,我们解决问题的方法、项目过程、与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么,我们都用顶级管理的眼光去看待问题,以保证我们的解决方案是最佳的,综合的。举个例子:在一个评估销售力度的项目中,我们会先确定客户所有的战略都是清晰的,所有项目建议都支持这些战略。
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候,我们的角色也要随之变化。
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1:独立的问题解决者(problem solver)
相对来讲客户较少的参与。如:与客户保持一定的距离,补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识。这种情况下,客户充分授权我们来解决问题。这种情况下,往往客户对我们的能力很有信心,会按照我们的建议去实施。
这时,您将会花大量的时间在办公室里,分析、讨论,并定期向客户汇报项目进展。
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客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效( Total Operational Performance)”咨询项目,这种项目中麦肯锡培训并管理一个较庞大的客户队伍,由他们负责收集数据,运用恰当的方法分析,并就三个纬度(成本、质量和服务)的绩效提出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我们通过保证高质量的工作,扮演向导、教练、榜样、沟通员的角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性,来贡献我们的价值。
因为客户承担了分析的主要工作,您应该管理其他人的工作,同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能力和敏感度。
3:流程管理者
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Total Operational Performance Focus:提高成本/质量/服务的绩效
确定项目的这个设计
挑选并培训管理团队
建立TOP项目和基本预算
计划沟通的日程
建立持续的人力资源计划
产生并评估解决方案
为项目作准备
再次评估方案并作最终结论
对已达成的结论制定实施计划
实施
建立
数据库
确定每一个TOP项目组的任务
确定支持上述目标的每一个活动
确定最终产品和服务
估算每一个最终产品的成本
分析目标、活动和终点产品
产生第一轮的解决方案
评估这些方案
与更高层次的管理者、供应商和客户验证方案
TOP项目组的管理者向管理委员会作讲解
委员会评估方案并决策
委员会将同意的方案与TOP小组沟通并由其制定实施计划
实施计划交给管理者以获得批准
TOP项目小组实施
阶段进展向高级管理者汇报
阶段0
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3
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图表1-2
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4:流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系,“能力构建(Capability-building)”项目是很好的例子