参考：中国移动中高端(集团)客户保有三十六式.docx

***中高端(集团)客户保有三十六式
电信运营商中高端客户保有36式
 
对于三家运营商,两有(市场占有,客户保有)历来是它们必争指标。其中,集团客户保有一直是三大运营商角逐的核心指标。中高端客户,这个以20%比例创造80%价值的群体,确实诱人。现今,电信189强势入市,利用政企客户多年经营固网优势进行深度捆绑;联通携手苹果、诺基亚,通过借势经营和借势营销来逐步蚕食;移动更是煞费苦心,并把中高端客户保有作为KPI考核的核心指标。所以,把09年定位为“中高端客户策反保有年”一点也不为过。一场中高端客户保有的拉锯战随着三大运营商重组的完成轩然展开。
实际上,从去年下半年,部分省市移动运营商已经从经分系统数据中感觉到这个指标的不妙。而他们也束手无策,向我们求援。而今年很多公司几乎是同一声音反映中高端客户流失严重,相应的中高端保有咨询项目也浮出水面。在我们跟客户沟通过程中,我们发现:他们并不完全明白客户为什么会流失,他们的短期策略和长期策略也不知道怎样制定?笔者结合相关实战和研究,提出中高端客户“策反保有”三十六式,这三十六式包含策略层面(12式)和操作层面(24式)。
 
策略层面
 
这些招式更多源自策反保有的基础问题和根本问题,包含组织结构、制度改善、流程再造、协同机制建立、绩效考核、市场运作机制、人力配备、学****力等方面。
第一式:规范业务运营基础。把资料管理、业务受理、帐务管理、服务管理等形成闭环,做到各个环节有据可依,业务办理流程完整清晰。比如:服务管理可以形成售前售中售后闭环流程:售前――需求收集、分析,解决方案制定,签署协议;售中――开通准备,业务开通;售后――服务保障,满意度调查,客户意见收集和反馈并进行需求再发现和二次营销(又回到售前)。
第二式:支撑(使能)系统流程固化及考核完善。优化业务受理、渠道联动、业务办理、投诉处理流程;建立业务稽核、服务支撑、欠费管理、资料管理等操作流程。运营支撑系统要从支持者的角色转变为使能者,通过“双驱动”建设达到高效运营。同时,对支撑环节考核完善,形成岗位有责任,责任有目标、目标有考核、考核有奖惩的激励的机制,保证支撑人员积极性和责任感。
第三式:过程控制机制建立。对大客户服务及管理人员的工作内容和工作过程进一步进行规范,制定服务管理“规定动作”,将其工作内容进行分项量化,并分解到每个月的绩效考核,从而指导他们有的放矢地开展工作,提升工作效果。
第四式:一体化运营协同。建立省市一体化运营团队,实现技术保障与投诉、网管部门、市场部门、客服部门、数据业务部门、业务支撑部门、网维部门的纵向贯通,形成上下联通机制。比如:移动10086,除原有客户咨询解释、投诉处理的职责外,还积极担负起中高端客户的保有的职责,通过热线触点做好主被动客户的挽留工作、中高端客
户优先接入和专席服务的支撑工作;营业厅也利用自身网点优势,对中高端客户进行片区管理,将中高端保有工作切实落地。
第五式:考核、评级、晋升联动体系建立。及时对区域内完成情况予以通报,由区域负责人每天上午9:00前对前一天完成情况以飞信或短信方式进行通报,对发展好的代理商或员工通报表扬,对发展不好的员工及代理商在通报中点名提醒,每月、每周的通报都以OA文件形式下发。对表现好的客户经理逐级培训、资格认证,为个人能力提升与职业发展提供明确的晋