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迪士尼战略分析
目录
迪士尼战略分析 1
一、案例背景 1
二、宏观环境分析 2
三、全球传媒产业环境分析 5
四、迪士尼产业链分析 6
五、迪士尼数据分析 8
六、公司未来战略分析 12
(一)公司层战略——多元化后的调整战略 12
(二)业务层战略 14
图目录
图1 传媒行业需求端及供给端存在双重利好 2
图2 2000-2014年全球前五GDP总和趋势图 3
图3 常态观影人群正在形成 4
图4 全球人均每周娱乐小时数 4
图5 2007-2011年全球传媒产业总规模 5
图6 1983-2012年全球各媒介广告收入规模 6
图7 1983-2012年全球及中国广告收入规模(亿美元) 6
图8 迪士尼产业链纵向整合 7
图9 2015年全球百大电影各制片方票房 7
图10 2000-2008公司营收情况(单位:百万美元) 9
图11 2004-2008年四项主营业务收入(单位:百万美元) 11
图12 2004-2008年迪士尼总资产(百万美元)及增长率 11
图13 迪士尼2004-2008年资产构成(百万美元) 12
图14 迪士尼多元化历程 12
图15 迪士尼多元化后战略选择 13
图16 迪士尼四大业务GE分析 15
表目录
表1 80、90后与80前比较 3
表2 迪士尼主要并购事件 8
表3 2008年全球10大主题公园集团排名 9
表4 迪士尼四大业务模块 10
表5 1999-2008年迪士尼品牌价值及排名(亿美元) 14
迪士尼战略分析
一、案例背景
1928年,沃尔特·迪士尼和他的哥哥罗伊凭借《汽船威利》这第一部关于米老鼠的有声动画而闻名于世,紧接着一系列动画人物相继走进人们的视野,如高飞和唐老鸭等,标志着沃尔特的动画进入了一个快速发展时期,制作出了诸如《白雪公主和七个小矮人》等的大片。接着迪士尼发现了另一个盈利途径,即售卖或授权售卖带有迪士尼卡通人物新形象的产品。在这些成功的基础上,迪士尼进入电视节目、电影音乐和真人电影的制作中。1955年,迪士尼凭借出色的创造力在美国加利福尼亚州的阿纳海姆成功建成了全球第一个主题公园—迪士尼乐园,实现了他创造一个“魔法王国”的梦想。它的诞生不仅为迪士尼公司的商业模式开拓了新的空间,更为全世界旅游主题公园建设开创了新时代。自此主题公园这种新型旅游载体便在世界各地蓬勃兴起,形成了一种新型旅游目的地形式。
罗伊在全球第二个迪士尼乐园即奥兰多迪士尼公园建成之后就离世了,在创始人相继离世后,迪士尼的经营状况也开始下降。到1983年,只有4%的人观看迪士尼制作的电影,迪士尼相关产品的销量也开始下滑,甚至迪士尼乐园也由于厌倦而出于萧条的景象。为了改善这一状况,1984年迪士尼进行了内部高管的更替,由更为年轻的Michael Eisner担任CEO。Eisner带领迪士尼制作的电影和电视剧大获成功,重新复兴了迪士尼的电影产品。此外,在动画制作上,加入了新的科技和人物,最终制作出了一系列成功的动画,并与可口可乐、麦当劳等形成战略联盟;在主题公园方面,Eisner对主题公园进行改进,使其更加适合成年人,并迅速进行国际扩张,但是由于迪士尼没有考虑都不同国家之间的文化和****俗的差异,使得这一扩张过程变得相对艰难,由此,迪士尼迎来其第二个困难期。
1996年, Eisner做出了一个重要的战略决策,以1亿9600万美元收购了美国著名广播公司ABC,包括其旗下三个业务单元(ABC work; ABC work; ESPN)。然而,这一收购并没有为迪士尼带来收益,ABC的排名反而下降。并且,随着时间的增加,迪士尼电影制作的成本收益问题逐渐显现出来,即尽管迪士尼通过一系列的大片在市场份额上占据优势,但是财务显示其净利润几乎为零。2005年,Bob Iger被聘任为公司新一代CEO。Iger首先将迪士尼的集权结构改为分权机构,即迪士尼下设的四个业务部门均有独立的决策权,同时缓和公司高层之间的关系,促进了企业业务间的协同。并收购了皮克斯,不断进行业务扩张。在Iger的带领下,ABC的业务也开始复兴,为迪士尼动画和电影提供了渠道的同时也创造了不菲的收益。2005年-2008年间,迪士尼的财务有了明显的提升,但是随之带
来的进行更多方面的协同问题、国际化问题和盈利模式问题是迪士尼未来战略发展所应该思考的问题。本文将基于行业环境、产业环境和公司产业链的分析并结合迪士尼的财务数据对迪士尼2008年之后的战略问题给出解答。
二、宏观环境分析
迪士尼的业务范围涵盖较广,但总体来看均属于传媒行业领域。传媒属于可选消费,经济及社会因素影响行业需求,政策及技术因素影响行业供给。随着经济科技的发展和人们对精神生活的追求不断提升,传媒行业