A-企业并购与合作.docx

集团管控研究文集之三
并购与重组
一、集团型企业并购的现状
美国著名经济学家施蒂格勒在考察美国企业 200 多年企业成长路径时指出:
“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的,
几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。”
这句话精辟的指出了, 对于企业的快速做大, 并购或重组的战略意义远大于
自身积累的发展。
但“樱桃好吃, 树难栽”,据麦肯锡咨询调查显示, 并购案的失败率高达 60%
以上。笔者亲历观察, 自 2002-2004 年起, 山东西部某家民营集团企业共收购了
19 家公司,涉及玻璃器皿、医药、化工涂料三大行业,动用资金数亿元,但并
购 3 年后保持 30%以上年增长率的几乎没有, 2 家失败撤资,至少 4-6 家企业仍
处于微利或亏损状态。
提高并购成功率的关键是什么,很多人都在研究。
二、并购中需注意的几个问题
1、并购战略方向的制定
“凡事预则立,不预则废”,这是一个企业发展的永恒真理。
并购的方式,通常归类为横向并购,纵向并购和混合并购。
横向并购, 通常指同行业间的并购, 是同类产品综合生产能力、 市场占有空
间、资源掌控能力的延伸,可以快速提高生产能力,扩大市场份额。如国美集团
并购三联商社和大中电器集团。
纵向并购, 通常是对上下游产业链的扩张和收购, 对生产和经营过程相互衔
接、紧密联系间的企业之间的并购。 纵向并购可以最大化提升集团型企业供应链
的咬合程度,多角度降低生产运营成本。如 SAP以 48 亿欧元收购法国博奥杰商
业智能软件公司,以延伸现有 ERP系统的分析能力。
混合并购,是指处于不同产业,不同市场,且业务关联程度不大的企业之
间的并购。混合并购可以降低一个企业进入新行业的经营风险,快速获得技术、
资源、市场等经营要素。 如海尔作为家电行业的龙头, 通过并购和合作进入金融、
药业,新希望集团对牛奶行业的并购等。
从上海联合产权交易所传出的信息表明: 2008 年,以上下游生产要素为整
合目的的纵向并购同比增长 %,而横向并购仅增长 %,这说明, 对抗
本次金融危机,各企业优先采用了降低运营成本的方法。
从风险管控角度来看, 一个销售额过几十亿的集团型企业, 已经不是某位财
务人员******、一个经理层虚报费用等人为风险能动摇的。 真正的风险是战略,
尤其是动辄几千万,甚至几十亿的战略并购,一旦失败,足以动摇企业基础。如
联想并购 IBM 后,海外业务巨亏,以至于董事长柳传志的重新出山。
并购的战略制定, 不应该以目标价格作为主要考虑依据, 应根据自身的发展
规划和资源状况,制定并购战略,确立并购目标和整合方法,伺机进入。
2、并购目标的选择
并购战略确立以后,很多目标会进入眼界,孰轻孰重,皆费心思。
经过多年对并购项目的分析,我整理并研究出一种计分估值方法,并认为
是有效而且实用的。
这是一种对备选目标的各项经济指标进行权重打分的方法。打分内容主要
包括企业战略、市场空间、企业文化、激励机制、产品竞争力、领导人素质、技
术水平、人力资源分析、管理水平、生产能力、资源掌控、法务纠纷等指标,以
20-30 项为宜,每项按权重比例划分百分比,依次打分,得分最高者就是并购的