绩效考核案例分析[1].ppt

林某是一家高科技企业的年轻的客户经理,有着双学位的学历背景和较好的客户资源,但是个性较强的林某,常常是公司各种规章制度的“钉子户”,果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中,林某又一次“撞到枪口上”。林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核,考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩,效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础,工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的,员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末,该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据,发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低,经过相关工资计算公式的演算,林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。拿到工资后的林某,面对工资数额的减少,非常激动,提出了如下几点质疑:,因为上级朱某没有及时下达任务;,因为这和整个公司的团队实力有关;,他认为自己的成绩比别人好,而拿到手上的工资却比同事低的多,这太不公平。带着一身的怨气,林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……
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考核指标不明确,绩效管理应注重对体系的完善和修正
考核目的不明确,考核的意义是让员工更好的工作
林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通,缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况,董事长赵某和林某进行了交流,
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某企业正在进行绩效考评,其中考评人员A、B、C的打分结果如下图所示。,应如何解决该问题?
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本题中,考评人员A打分结果均偏高,犯了宽厚误差的错误;考评人员B的评定结果过于集中,犯了集中趋势的错误;考评人员C打分结果均偏低,犯了苛严误差的错误。
,即评定结果是负偏态分布,也就是大多数员工被评为优良。这样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理,持有“蒙混过关”的心态,不仅不利于组织的变革和发展,形成狭隘内部保护主义的错误倾向,更不利于促进个人绩效的改进和提高,特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。
、偏紧误差,即评定结果是正偏态分布,也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说,容易造成紧张的组织的氛围;对个体来说,容易增加工作压力,涣散员工的士气和斗志,降低工作的满意度,不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。
,即评定结果相近,都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”,使被考评者全部集中于中间水平,或者说是平均水平,没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异,这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲,出现“好人不好,强人不强,弱者不弱”,某些人考评结果偏高,而某些人偏低的现象。
克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”, 并对考核主体进行有针对性的培训
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考评尺度与分数:杰出6分  优秀5分良好4分一般3分较差2分极差1分
考评项目
权重
(%)
考评得分
上级考评
(70%)
同事考评
(10%)
下级考评
(10%)
自我
考评
(5%)
客户
考评
(5%)
本栏得分
个人特征
事业心
10
4
5
4
5
5
主动性
10
3
4
4
5
4
工作行为
合作能力
10
4
5
4
4
5
服务水平
10
4
4
4
5
4
工作成果
合同维持
10
3
3
4
4
4
业务开拓
10
4
4
5
5
4
总分=
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试分析以下面谈内容反映什么问题?1)主管A:“你干得不错,但限于比例,这次给你打…。”2)主管A给下级考了个很差的成绩,主管告知他:我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反问:那你为什么第一次不当面指出来呢