企业并购中财务风险控制-财务管理.doc

企业并购中财务风险控制/财务管理
摘要:本文探讨了企业并购以后进行财务整和、会计核算整和、资产整和的风险控制措施。
关键字:企业并购财务风险控制
企业并购方根据并购协议取得被并购企业的资产所有权、股权或经营控制权,仅仅走完了资产调整过程。在这之后包括财务整合、产业整合、组织人事管理整合、机制整合及企业文化整合等的全方位整合过程,才是企业经营由插曲向主题回归的过程,磨合效果的好坏将更直接地影响企业资产重组的效益和并购后企业整体的经营状况。事实上,许多著名并购案例以失败告终,其主要原因就是并购后未能实现有效、迅速的整合。所以,企业完成并购行为后,如何通过及时、有效的整合,使并购双方在各方面实现一体化融合,提高整体企业的共同业绩,达到整合后企业价值最大化的目标,是摆在并购企业面前的一个艰巨任务。具体措施如下:
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为了更好地执行并购方制定的财务资金管理制度,移植并购方的管理模式,并购方应向被并购方委派财务负责人。可试行将财务负责人列为并购方财务部门的编制人员,由并购方直接委派并接受并购方公司的考评、负责被并购方的会计核算和财务管理工作,参与被并购方的经营决策。
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①并购方应该规定被并购方的一系列报告制度。例如,被并购方在进行下述经营决策时,应事前向并购方报告:有关公司资本的增加或减少;新的事业计划和设备投资;年度预算和决算;公司章程的变更;重大合同的签订;其他重要事情。
②并购方母公司与被并购方公司之间应建立定期的信息交流制度:如每年一次的年度计划研究会议,中期计划报告会。
③并购方对被并购公司应建立一整套业绩评价考核制度,其中包括定量指标考核和定性分析。考核每半年或一年进行一次。
④并购方与被并购方生产经营活动一体化。并购方应在把握产业结构的变动趋势的基础上,以长期发展的战略眼光对被并购企业的经营战略进行整合,逐步调整被并购企业的经营策略,提高其获利能力,使之纳入并购后企业整体的营运轨道。例如,双方的某些设备和生产线存在重复建设问题,需要加以归并;或是由于某些机构、部门的设置和功能与总体规划不相符合,而需要裁并或新设等。通过各种形式的互补而实现企业利润增长点的能动转换,并在充分利用企业现有核心能力的同时得以有机拓展,进而使并购后的企业在客户、供销渠道、产品策略和细分市场等方面发挥协同效应,实现企业稳定持续发展。
、动态监控及内部审计,以防范和控制财务风险及经营风险。企业并购之后,应对新企业的财务管理进行全面整合。
①以全面预算为导向,突出财务预算的中心地位。它将涉及公司生产经营的各种活动和有关环节,包括销售、生产、采购、库存、资金等予以量化并纳入预算管理体系,做到全面、合理、具体。
②以综合效益、成本费用及现金流量作为预算管理的重要环节,突出现金流转的功用。
③按照预算规划及有关指标,对下属各部门实际运营情况进行及时跟踪、反馈、及考评,实行按季考核、年度清算的监控办法。推行全面预算管理,从整体上对成本费用、现金流量、投资规模、负债比例、资本结构及人员编制等实施有效的调控,从而为企业的各项决策提供合理、可靠的依据。
在全面预算的基础上,以现金流为纽带、信息流为依据,对财务活动与经营活动实行全过程的动态监控,以全面防范和控制财