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平衡计分卡与战略地图
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平衡计分卡发展历程
21种语言
18种语言
5种语言版本进行中
2003年12月
(1992年1-2月)
The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance
(1993年9月)
Putting the Balanced Scorecard to Work
(1996年1月)
Using the Balance Scorecard as a strategic Management System
(2000年9月)
Having Trouble with your strategy? Then Map It
(2004年2月)
Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets
Robert S Kaplan
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目录
1. 平衡计分卡与战略地图
2. 美孚案例
3. 战略核心组织
4. 职能部门战略图
5. 服务中心工作计划
6. 附录
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一. 平衡计分卡与战略地图
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平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革
平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量(评估)的重要性可以用一句话说明:“不能衡量(评估)就不能管理”
传统的财务预决算是企业管理的核心,它衡量的是业绩结果, 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要
平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点,同时强调在信息化时代,要加强财务管理与战略管理的结合,加强有形资产管理与无形资产管理的结合
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平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法
现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”
对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质,这些无形资产应该如何衡量(评估)?
缺少好的衡量(评估)工具,企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的价值创造流程,也无法推动并管理这个价值创造流程
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建立平衡计分卡系统—建立新衡量(评估)指标体系的过程
传统的财务的衡量是一种滞后指标(lag indicators) 衡量,显示的是因过去的行动获致的结果
平衡计分卡的理念在于,要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”(performance drivers),创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”(lead indicators)
它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”,使它跨越了绩效衡量层次,直接进入了战略的衡量层次
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平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程:
对企业的使命和战略给以阐明和实施
传播战略目标和衡量(评估)方法
把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来
把战略方向与制定计划、确定目标联系起来
加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学****br/>小趴奎综龟珍孪靠惫癌菌僵阻哉梦蔓馁僚甭畅编法狞修陷弗腋瘩仕阶彩剁美孚平衡计分卡案例美孚平衡计分卡案例
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平衡计分卡的内在价值
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算
兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估
兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进
兼顾严格考核和激发创造性
兼顾经营管理的绩效结果和管理与学****成长过程
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平衡计分卡系统之一——绩效管理工具
财务
在财务业绩方面我们向股东展示什么
顾客
为实现业绩规划,我们应当向顾客展示什么
内部流程
为股东和顾客满意,我们要把哪些关键业务流程做得最好
学****与成长
为达到业绩指标我们学****掌握什么,改变与创造什么
使命与战略目标
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