卓越集团管控模式与组织结构优化.ppt

卓越置业集团有限公司集团管控模式与组织结构优化
2006年2月27日
(原***管理咨询)
2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化
卓越集团管控模式和组织结构优化
管控和组织结构优化思路
卓越管控体系优化
卓越组织结构优化
10/22/2018
设计卓越集团未来的组织结构,需要系统的考虑战略、外部市场、内部人员的要求,同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法
组织结构
卓越的竞争对手和其它企业的组织体系,有什么地方可以值得卓越借鉴?
这些成功的经验和做法如何有效地运用在卓越集团?
新的组织结构如何解决目前存在的各种问题?
内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望?
卓越集团的外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求?
新的组织结构需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要?
卓越集团需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展?
企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求?
企业发展战略
内部人员的要求
外部市场要求
其它企业的成功做法
组织结构设计思考维度
10/22/2018
卓越集团的组织结构设计需要系统考虑企业发展战略提出的要求
业务组合
战略对卓越组织设计的要求
运作模式
管理手段
控制手段
卓越集团未来的业务发展战略将以房地产开发为核心、培育持有物业经营业务,同时辅以置业服务和物业管理业务,其中,以服务为核心的置业和物业管理两块业务与开发业务的相关性较小,持有物业经营与开发要求的核心能力也有一定差别,要求在适当时候建立各自独立的组织运作体系,但集团仍以核心业务为主导设计组织结构。
为了实现企业迅速扩张和实现高利润率的战略目标,要求控股公司保持精干、高效的组织设置
房地产体系的组织结构设置需要适应多项目同时运作的模式,以实现区域扩张、资产和市场份额的迅速扩张
对房地产体系的管理需要根据具体情况设计管控模式,以提高运作效率和适应更大的管理幅度
对其他业务体系的管理模式将转变为财务控股和战略管理模式相结合,赋予业务体系本身更多的自主权,实现自身的独立发展。
实现卓越集团的战略,应加强房地产开发业务计划管理、预算管理和预算控制,对其他相关业务应从集团战略出发,采取战略和财务目标双管控的手段进行管理,更多强调目标和利润管理;对于培育的持有物业经营业务,应首先以操作管理为主培育市场竞争力。以实现卓越最高层精力的有效转移,实现资本运作、发展新的利润增长点等战略设想
10/22/2018
卓越集团的内部人员对未来的组织结构设计也提出了相应的要求
功能完善
完善现在卓越的投资决策、预算管理、财务分析、人力资源管理等等功能,建立完善的职能体系来面对市场竞争
反应灵活
通过计划和预算来控制,而不是事事审批,事事汇报,避免事无巨细都有直接地行政干预,给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间,提高对外界和事务的快速反应能力
层次清晰
对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定,有明确的管理范围和直接负责对象,层层负责,尽量避免越级指挥和越级报告
制度严谨
整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理,尽量避免例外管理和因人对事,制度面前人人平等。
不仅需要制定规范的制度,更重要是能够有效地贯彻和执行制度。
高效率运作
能够有清晰的职责划分,尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象,各自有清晰的责任划分,提高整个组织运作的效率
低成本
业务上有效建立知识管理体系,加强知识积累,提高效率,降低业务成本;真正实现人尽其才,优胜劣汰,避免臃肿的组织结构体系,实现人员有效流动。
内部人员对卓越集团组织的要求
10/22/2018
万科介绍
万科
万科企业股份有限公司成立于1984年,也是中国最早的上市公司之一
公司以房地产业务为核心,除此之外还涉及物业管理等业务
2004、2005年,万科蝉联蓝筹地产称号
在中国房地产TOP10研究组进行的“2005中国房地产百强企业综合实力TOP10评选”第一
至2004年底,万科已进入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、无锡、昆山、北海
2005年项目储备中未开发面积高达11,601,123平方米(已按所占股比折算成万科拥有权益面积)
万科在成长的过程中,不断调整发展战略,进行了由多元化向专业化的转变,并坚持走专业化的发展道路,享有“减法万科”美称
以大众住宅开发为主
10/22/2018
万科组织结构
城市高尔夫花园
长三角区域管理中心
假日风景
上海
城市花园
四季花城
南昌
四季花城
南京
金色家园
珠三角区域管理中心
四季花城
金色家园
深圳
沈阳
长春
金色家园
城市