如何持续成为领先者(陈春花).ppt

如何持续成为领先者
陈春花
长期保持领先对任何企业都是一个挑战
100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化(1912—1995)
普遍的生存之道
富有创造性
愿意进行改革
能因时制宜,调整业务组合
100
49
31
20
1912年是“前100强”
被收购、破产或被收归国有
仍生存下去,但不再是前100强
1995年仍是前100强的企业
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企业成长的10个主要问题
企业起飞的内部动力
企业内部的管理方式如何
企业起飞的外部动力
企业发展战略的推动力
领先企业的文化特色
核心竞争力的主要来源
如何具有快速反应能力
如何实现企业远景使命
持续领先企业的内在特征
如何主动布局企业转型
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研究的内容结构
中
国
优
秀
企
业
价值链
环境匹配力
领导层
全球化能力
产品及技术
治理结构
成长性
创新性
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行业先锋的选择标准
行业先锋
行业先锋企业是在中国推行制度化管理和现代化管理的典范;他们对同行,对中国经济发展带来深远的影响。以这两点为基础,我们列出了一系列标准:
在同行业中受到推崇和认可的机构
注重组织完善和管理提升
对中国经济发展存在不可或缺的地位
企业存在非常明显的规模化的发展
存在自主经营的产品、品牌(或服务)
在中国社会经济中,具有活力,受到关注
企业持续成长15年以上,期间是作为独立的公司发展
年销售额超过200亿人民币
行业处于非国家垄断地位
行业先锋
国外参照公司
候选公司
宝钢
通用(GE)
HP
创维
格林柯尔
海尔
戴尔(DELL)
SONY
美的
希望
联想
诺基亚(Nokia)
TOYOTA
光明乳业
夏新
TCL
思科(Cisco)
Intel
格兰仕
春兰
华为
IBM
佳能
哇哈哈
波导
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要素一,英雄领袖:行业英雄,企业领袖
行业先锋企业的领导者“英雄领袖”的特质,我们认为企业领导者是否基于“企业长期发展的使命感”。经营企业,他首先是行业英雄,之后再是企业领袖。
将人与经营
联系企业
商业领袖
品质
创造不断
改建的环境
海尔的张瑞敏
华为的任正非
宝钢的谢企华
TCL的李东升
联想的柳传志
······
英雄流血的特质:
引领行业的战略
创造新市场
慎重决策
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英雄领袖通过不断学****和持续改进提高组织能力,他们的出发点基于:
为将来培养技能和人才
创造一个不断学****的组织
将人与经营
联系企业
商业领袖
品质
创造不断
改建的环境
对于“发展自己、发展他人”的优势,我们可以这样理解,即,带领组织形成不断改进的环境,发展自己以激励他人,发展他人以激励自己,这种能力包括:
要求他人表现
创造、寻求、期待有竞争力的工作进度,不容忍低标准/差表现
通过给予他人更大的经营自主权和机会增加其责任感
处理妨碍较好表现的人事问题时干脆果断
创造不断改进的环境
创造团队自身不断提高标准及表现的高效、高成就的工作环境
洞察他人的能力并激励他们设立更高的目标
预见及正视有关人事的复杂决定,果断且公正地处理人际关系和经营效果
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要素二,中国理念,西方标准
我们将源于西方的管理方式与源于中国的管理方式以“太极图”的方式相结合,阐述先锋企业“以道示法”的融合管理。
阴阳代表中西两方,阳中阴点表示中方的管理方式中吸取了源于西方的管理方式,同样的,阴中阳点表示西方的管理方式中也引用了中国的管理智慧。
“中国理念,西方标准”的关键在于阴阳结合,运转于无穷,事实上,这两种管理方式的结合益处及原因已不是我们研究中创新的成果;很多企业(包括西方百年企业)都已先后实施并倡导这样的管理方式;
我们所注重的是
先锋企业如何结合这两种管理方式;
站在中国的文化和管理历史的角度,如何以中国的管理哲学来运用西方的管理科学。
治理管理
流程导向
人事管理
职能导向
中
西
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我们描绘出了中西方传统文化影响下各种不同侧重所显示出的管理特色
中国管理哲学侧重的是人、等级;这种管理由于偏重于人的作用和人的价值实现,比较不倾向于制度效应和条例管理;
西方管理侧重的是规范管理、制度管理和条例管理,即在管理中特别注重建立规章制度和条例,严格按规则办事,追求制度效益,从而实现管理的有序化和有效化。
先锋企业试图寻找中、西两方的平衡;按图所示,当管理者试图从注重人和人的平等关