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组织制度设计
——松下集团
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松下公司简介
松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来,作为企业人,通过提供商品服务,始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适,并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。经历八十多年的奋斗,现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业,并在世界各国开展着事业活动。
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松下公司是一个跨国性公司,在全世界设有230多家公司,员工总数超过290,493人。其中在中国有54000多人。2001年全年的销售总额为610多亿美元,为世界制造业500强的第26位。自创业以来,始终以“力图社会生活之改善和提高、为世界文化之发展作出贡献”作为社会使命和企业纲领。为了实现更丰富的社会生活及促进社会的发展,松下电器积极地进行从基础技术、商品技术到新生产技术等世界性的全方位的研究开发与经营活动。
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松下集团企业文化的“中国化”
“为了所在国的人们,依靠所在国的人们。”--松下集团前社长山下俊彦入乡随俗--松下企业文化的“中国化”在中国,松下电器是高质量产品的代名词。松下在中国的经营过程中,充分发挥了其在技术、治理和经营等方面的特长,而中方亦充分发挥了人力、物力和地利方面的优势。但除此之外,松下的成功还有更秘密的法宝,这就是松下非常重视企业文化的建设,重视员工之间思想文化上的交流与沟通,相互学****借鉴和融合,逐步形成了松下的“中国化”企业文化。他山之“玉”松下公司的电器产品在世界市场上闻名遐迩,被企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助也因畅销书《松下的秘密》而名扬全球、倍受推崇。
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松下并没有把它在其他地区的成功经验直接地搬过来套用,针对中国的实际情况和文化背景,力求松下的企业文化与中国文化的融合和再发展。所以,松下在投资的初期就确立能够为中国文化和国人所接受的企业目标,统一了经营理念上的熟悉。松下的价值观、治理模式和企业精神在潜移默化中就被广大中方员工接受,并为员工在工作中积极地贯彻推行。这对松下在中国的发展发挥了巨大的作用。
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在现代化大生产的今天,企业治理已不仅是一种简单的方法问题,而是一种意识的培养和企业文化的建设。只有形成了前后连贯一致的开放式企业文化,才能培养出驾驭市场的高素质治理人才和员工,企业的长远发展才能布满生气和动力。松下在华的成功是一种交叉文化背景下的成功,它植根于悠悠的中华文化沃土之中,它的成功的经验对我国的企业来说也会有一种很好的启迪。
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松下集团的管理制度
为适应外部环境变化的需要,从2001年起松下电器(中国)有限公司首先在公司内部进行了人事制度改革。改革的主导思想是:组织机构设置做到扁平化、管理干部任免制度的能上能下、薪资福利制度要体现出能力贡献主义、奖金按照贡献程度进行分配等。
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人事管理制度
一、组织机构的扁平化
改革的主要方向是在原来组织机构的基础上减少了管理层次,在实行权限委让的前提下,缩短公司内部决裁事项的批准时间。增加直接人员的数量和比例,减少间接人员在全部职工中的比重,其最终目的是提高员工和公司的整体工作效率。
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二、与薪资水平相结合的管理干部任免制度
一直以来,松下电器在管理干部的任用上执行的是以体现职工能力为主的“特称升格制度”。其主要做法是根据职工的工作能力,经过严格的升格考核后,符合条件者即可升格到相应的特称位置,同时享受