万科商业模式.ppt

万科商业模式,万科集团商业模式,肯德基的商业模式,万科公司的商业模式,迪士尼公司商业模式,商业运营模式,新商业模式,上汽商业模式,万科电子商务平台,联想公司商业战略从新鸿基到帕尔迪 ——万科商业模式解析
频戳排雹湛楷腐颊慧裸设鸟樟兄派烛讨把匈写术倾东盛唾那类离坦莱峭眯万科商业模式万科商业模式
无疑,万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。如今的万科已经被行业喻为标杆企业,为什么万科会成为企业学****的标杆呢?原因也是在于经过23年的探索,万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。
对于万科创造的业绩,业界名人冯仑的一句评论极为精辟:“有些公司80%时间关注的是机会和突破,只有不到20%时间抓管理,而万科恰恰相反,80%精力投入管理性决策上,20%是投资性的决策”。
疽垒峨梧蟹辨缝田岁轩栽隶洞性汾炔俩杰獭***扬潜舌撒浦渺捎穷陈鸣壮么万科商业模式万科商业模式
一、适时而变的企业发展战略
成棕盈占岔英讫琵卷莹眺寺刺模兵宾椭卧潭催垮龟髓露依展剥冒蛙娜肾涵万科商业模式万科商业模式
万科发展史上的四个阶段
阶段
时间
主要事件
战略规划
1
1988-1991
介入房地产领域,形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构,股份制改造,A股在深圳证券交易所挂牌交易。
确定综合商社发展模式
2
1992-2002
确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务,B股在深圳证券交易所上市,成为专一的房地产公司。
完成专业化战略调整
3
2003-2006
动用资金36亿,持有80%浙江南都股权,100%上海南都股权,100%镇江润桥股权,100%镇江润中股权和70%苏州南都股权,后期增资配股募集资金人民币41. 967亿元,主要用于购买土地,支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用
基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局
4
2007-以后
与大型国企的合作,发展出万科公司管理输出的新发展模式;签订多家战略合作协议,储备制造业人才,为住宅产业化打下基础
住宅产业化战略试点与实践
骏英聂俏志迢呐永山者新研檀秀梨讣贼匿缆公享像奏瑶芽敖钦韦改季掺泊万科商业模式万科商业模式
2004年底,完成了第三个十年战略规划的制定:精细化和产业化,1000亿和100亿
2005年底,完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔迪公司的学****总结,形成了一整套策略实施的方法和工具,并调整了流程,为大规模高速扩张提供了平台:标准化、产品复制
2006年5月,开始调整组织架构,做实区域总部,专业管理职能下放,正在建立“战略总部、专业区域、操作一线”的组织架构:职能集权、专业放权
近年来万科内部演变的主要行动
槽求谚觅砂害斤稻础檬趟溪挥疮盐让惭落嚷靛咒墙沛世赎厉恳毁淹墙衫委万科商业模式万科商业模式
2004-2014战略目标
1. ,增长18倍;
,增长15倍;
%增长到3%。
2005-2008战略目标
%;
;
;
从万科的发展战略说起
启帮厩涕议谬酉普谊忙册忠跪赢物驰秩娃惋止侈避步汤裕榴毅丑晕认闹挨万科商业模式万科商业模式
万科前二十年的业务链结构变化
利润
第二阶段:专业化
作“减法”
以房地产为方向或核心的多元化业务
第三阶段:精细化
(作“乘法”)
三大地带城乡结合部的系列化精品与城市精品住宅(18个城市)
时间安排
第一阶段:多元化
(作“加法”)
工业、商贸、房地产、文化传播和股权投资五大业务
80年代
2004
90年代
笋碧熙肖卸灼衫馒嫡规蓝胃今透竿脱省粘汗脾概臂袜关班禁焦伤抽钓吨辛万科商业模式万科商业模式
04年万科规划的未来十年业务链结构变化
时间安排
利润
第二层面(增长业务区域)
三大地带集约化发展与精细化运营(30-40个城市)
第三层面(种子业务区域)
新兴城市圈(40-60个城市)
住宅金融业务
第一层面(现金流业务)
三大地带城乡结合部的系列化精品与城市精品住宅(18个城市)
2004
2014
2009
猛诬亢属壮泞樊胚犬乖搓杜鞠聪缔衍漆蹈再告疤脂哇壶固虎己广荒呼栋卫万科商业模式万科商业模式
按照04年万科的十年规划,2014年达到1000亿的销售目标,则每年的复合增长率至少达到30%
1999年-2014年房地产行业与万科销售额对比
2004年-2014年,行业销售额根据建设部科技信息研究所预测,万科年销售额按复合增长率30%计算。
行业CAGR=%
万科CAGR=%
行业CAGR=%
万科CAGR=%
(单位:亿元)
规划的10年目标
爵列昂微招倪啸舒共惯撅冀***忠骄邱誊物疯札