煤炭企业内控建设现状及建议.doc

煤炭企业内控建设现状及建议.doc煤炭企业内控建设现状及建议
国家要求企业建立内部控制,煤炭企业也不例外。针对当前煤炭企业内控现状、存在问题、控制环境等问题, 本文提出了几点完善内控的建议。
关键词:内控煤炭企业现状建议内控是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的旨在实现控制目标的过程。实践证明,健全有效的内部控制可以合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略。也就是说,内控是企业内部管理的一个重要组成部分,对企业的生存和发展有着重要的意义。多年来,煤炭企业在内控建设上取得了一定的进步,但随着煤炭企业科学技术、经营方式、投资领域的变化和发展,加上现代企业制度和法人治理结构的不断完善,现有的内控制度与企业的发展要求越来越不相适应,在一定程度上制约着煤炭企业的生产和发展。
煤炭企业是资源型企业,企业赖以生存和发展的基础是深达千米的煤炭资源储量,这就决定了煤炭企业关注的重点是如何增加煤炭地质储量、如何提高开采技术和如何安全生产。加之,近年来煤炭价格处于高位运行,煤炭市场供不应求,没有卖不出去的煤。这在一定程度上掩盖了许多煤炭企业当前发展的深层次矛盾和制约发展的问题,在外部环境有利的情况下,煤炭企业也应该苦练内功,狠抓企业管理和内部控制的建设。这也是煤炭企业应对将要到来的“冬天”的唯一办法,一个好的企业内控机制能使其发展壮大,反之一个落后的、不求上进的机制也可以拖垮一个企业。
当前,煤炭企业内部控制体系建设处于起步期,普遍存在以下几个主要问题:
一、重视业务轻视管理
由于行业特殊性,煤炭企业只有在有地质储量的情况下才能开采出煤。20世纪90年代,煤炭滞销,企业非常重视銷售,进入新世纪以来,煤炭市场供不应求,价格摇摇直上, 只要能生产出煤,就会有利润。这些因素影响煤炭企业只重视生产和销售,往往认为业务是龙头,过多的规章制度反而束缚了企业业务的发展,在内控体系建设中不够积极主动, 从而忽视内部控制的整体协调,容易片面强调改革组织结构,忽视控制方式。
由于受计划经济时代思想的影响,《企业内部控制基本规范》及相应的应用指引和评价指引是财政部、证监会、审计署、银监会、和保监会联合下发的,从煤炭企业治理层、管理层到一般员工认为内部控制体系的建设是审计部或者财务部等职能部门的事情,他们从来不去关心内部控制的建设,过多的依靠职能部门去开展工作。其实,作为一个规模
庞大、业务综合的内控体系建设,不是某一个或者几个部门能完成的工作。
二、 重视具体规范轻视总体规范
煤炭企业虽然也建立了相应的法人治理结构,成立了董事会、监事会、经理层,并且董事长不得兼任总经理。但是由于煤炭企业的高层领导大部分都来自于煤矿主体专业,其成长历程很少有企业管理的经历,造成煤炭企业管理的重点是安全生产、而不是企业经营、内部后续管理,对现代企业法人治理结构中的制衡关系理解不到位。反映到企业内部控制建设上就是对企业的内部环境建设中的组织结构、发展战略等一带而过,过多的关心采购业务、资产管理等具体业务。试想一下,在一个治理结构不合理、企业文化缺失的公司, 即使某些环节控制的非常好,也会出现“按下葫芦起来瓢”的现象,即内控失控的现象会层出不穷。
三、 重视制度制定轻视流程执行
在现在煤炭企业中,不可否认,规章制度是企业管理行为中重要的一个环节,它也