精益生产成熟度评估.xls

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领导理念长期理念管理层关注日常运作,没有认识到精益在改进运作方式中所起的作用管理层将精益看作短期改进财务或运营绩效的解决方案管理层认为精益仅适用于制造系统,由此将实施24-36月管理层认识到整个组织文化变革的需要,认为精益可以帮助其达到这一目标管理层认为精益是关于客户、供应商等经营方式的根本改变,需经过数十年来发展组织
计划、共识与调整计划是由上而下的命令与控制的形式,无需低阶的反馈和建议计划是基于由上而下的命令和控制方式,有一定低阶的沟通和反馈目标的设定是由上而下的,达成目标的战略和工具是由下而上产生的建立对目标达成共识和进行调整是规划流程中的一部分,没有考虑速度的成本缓慢制定计划,在所有层级对过去一年好的和不佳绩效进行反思,从而对新计划的方向达成高度认同
危机与重视行动没有危机感进行危机讨论,但没有反应在日常行动中有限的、局部危机感并倾向于行动强烈的危机感和对现状的不满,对变革和持续改进的高度认知组织中每个人高度重视及时完成任务的价值
教育和培训作业教导员工被看作是成本,培训投资最小化作业教导的方法依靠单个现场主管或小组组长存在正式文件方式的作业指导书,已作为新员工培训中标准作业的一部分作业教导已成为所有小组领导和主管标准作业的一部分,并持续进行员工被看作是资产并提供不同类型的培训已提升他们的价值
交叉培训由于狭隘严格的工作分类,没有或只有有限的交叉培训,无法进行多工序操作和作业分配实施交叉培训没有重大障碍,但缺乏设定要求的标准培训流程基于工作标准和作业教导方法的交叉培训系统已实施,并采用目视控制多数员工已受的多种技能的交叉培训,所有关键任务都已有超过一名员工已受训所有员工都按公司设定的标准受到了完全的交叉培训
教育和指导没有积极培训或指导下一代领导只是在问题发生或绩效不佳时才进行反应式的培训和指导培训和指导是由领导人个别负责,并不是正式或规定的实施系统指导项目来培养下一代领导人教授公司的技能、知识、价值观和“精神”是所有领导人核心职责,已成为公司文化的一部分
客户与流程导向拉动信号,物料控制与看板生产排程的执行是基于推动系统。产品以大批量的方式生产、搬运和加急采用基本数量和区域控制,或是采用看板来限制过量生产采用工作订单或类型系统实施频繁的小批量推动。一些下游流程实施从超级市场拉动。只有清晰指定数量、顾客(内部和外部)和产品的拉动信号,才进行生产或运输。看板或类似拉动信号系统连接外部供应商和物流中心。所有的物料按时按量递送到位
单件流工厂特征是典型传统功能性布局有些产品布局按工序的流动,采用一些可移动设备和作业单元。大多数工作站可移动,并按产品族布局,多数工序从头到尾完成所有的工作站和设备都按照单件流设计安排所有离散流程实施单件流,分离的工序由看板或其他拉动系统连接
节拍时间没有采用节拍时间或不知道节拍时间已认知,但大多数区域都没有达到工作平衡到节拍时间的95% 大多数作业已平衡到节拍时间的95%,采用加班或持续改进来解决一些不平衡问题所有制造流程已同步并按节拍时间平衡在所有重复性的业务流程中采用节拍时间作为设计和平衡工作流
均衡化排程设置和切换时间由于是大批量或长生产周期,设置和切换时间长不认为是问题设