中国弱势跨国并购的人力资源整合案例分析-联想.pdf

PRACTICE AND
EXPLORATION
中国弱势跨国并购的
人力资源整合案例分析
Case Studies of panies’ International
Incorporation of HR Function
■文/林婧
一、成功案例—
联想并购IBM PC业务
(一)案例背景
2004 年 12 月 8 日,联想集团宣布
以总值 亿美元并购蓝色巨人 IBM
全球 PC 业务,成为继戴尔和惠普之后
的全球第三大 PC 厂商,上演了一幕
“蛇吞象”的传奇故事。
(二)人力资源整合面临的问题

并购会对双方员工带来强烈的心
理冲击和压力,Marks 和 Mirvis(1985),
以及 Hunsaker 和 Coobms(1988)等人形
象地把并购中被并购方员工经历的一
系列情绪反应称为“并购情绪综合征
(merger emotional syndrome)"。他们认
为在并购过程中,员工会经历一个从
否认、反对并购到认同、接受新的现实感。是促使他们离开被并购企业的主要原
的过程。IBM PC 业务部门的人员必 ;在整合期间,被并购企业原来的权
将经历这一阶段,而且联想与 IBM 在研究表明,58%的被并购公司的管力和控制结构发生变化,高层经理会
业界的地位和实力存在很大差别,员理人员在 5 年内离开了公司,而另有突然发现他们的上面又多了一个管理
工难免产生失落、角色模糊感,对未来 47%和 75%的高层管理人员分别在 1~ 层,于是产生心理落差,即“地位比较"
不确定感等负面情绪,直接影响士气、 3 年内离职,而且通常高层管理人员和现象,往往会与自己以前的地位,与并
工作效率。而对原联想员工,由于公司最优秀人才会最先离职,导致“劣购方同级别的高层经理比较。这种心
2004 年已经经历了大裁员的恐慌,并币驱逐良币"现象的出现。造成关键理落差也会导致人才的流失;不喜欢
购后难免更加担心会被裁。而且由于人才流失的原因主要有:购并使目标并购方的管理制度和企业文化,不喜
两边薪酬差距过大,难免产生不公平公司的人才产生强烈的不确定感,这欢与外国人合作都有可能导致人才流
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EXPLORATION 拍案说法
失;由于业务重叠,预感自己将被解雇时间内,被并购方的人事政策能够基被并购的企业来说,原有的企业文化
而主动提出辞职。本保持不变。随着时间的推移,越来不会因为被并购而立即消失,它将会
联想并购IBM PC业务部门,关键越多的被并购公司采纳了并购方的人在较长时期内影响被并购企业员工的
事政策体系,在养老金/退休计划、业心理和行为模式。因此,并购中的企
人才是联想关注的重点,但由于联想
绩评价系统、激励计划、年度红利/利业文化整合可能是最难的一个环节。
在PC业界与IBM存在天壤之别,而且
润分配、延期收入计划和人力资源计并购企业不能急于求成,立即把并购
联想是中国企业,而IBM是美国企业,
划等方面进行了全方位的整合,而很企业已有的企业文化强行在被并购企
关键人才难免会遭遇文化