分析问题、解决问题.doc

第二讲:影响决策的因素
1、正确决策的关键:
对问题的正确判断
对环境的客观评估
对资源的有效评价
对困难的理性分析
对将要出现风险的充分准备
2、决策的支持体系包括
相关的数据
掌握一种推理的方法
推理的要符合逻辑
3、传统文化对决策的影响(企业文化建设)
4、传统决策的思维模式
5、东西方文化的差异
6、决策模型及分析工具
现成可使用的模型各种分析工具(国际通用)如柱状图、树形图、柏拉图、SWOR分析法、SPASS分析法、麦肯锡的7S分析法。
需建立的模型关键结果领域(要因分析法、鱼骨图)
完全靠个人的模型感性直觉判断。
第三讲:状况评估(上)
状况评估法的的四个环节(解决难题的方法,不是针对一个难题,而是针对一个难题群)
查明问题难题
提出下列问题:
到底发生了什么偏差)
应该做出怎么样的决定
应实施什么样的计划解决难题
预计将来的变化
存在的机会
第一步:用表格表示:即列举难题—澄清难题)
排出轻重缓急
第二步:制定衡量缓急程度的标准
建议:将问题分成三类:
严重性问题紧急性问题发展性问题
影响的因素是什么?会影响那些人?行动的最后期限是什么?
采取行动后的发展趋势是什么?
若现在什么都不做,会有什么后果。
表格二:
列出难题事项
澄清难题
严重性
紧急性
发展性问题
计划下一个步骤
实际和计划是否有偏差?
这些偏差是否明确?
是否需要进一步做出问题分析?决策分析?潜在问题分体
表格三:
列难题
澄清
严重性
紧急性
发展性
问题分析
决策分析
准备采取行动
需要做什么?
什么时候做?
谁来参与做?
计划行动的程序
收集信息——分析信息——各部门创造性思考——各个级别的承诺——批准——执行——培训——奖惩激励机制(一定要事先)
第四讲:状况评估(下)
准备采取行动
状况评估法的作用
找出难题并且分解和控制问题
分析资料后,排出轻重缓急
计划解决难题和应采取的方法
为成功决策做出计划的方法
要找到偏差的原因(问题分析)
要选择行动的方案(决策分析)
要保护行动计划不受干扰(潜在问题的分析)
更深入广泛的考虑
花多少时间做一项分析?
怎样让更多的人积极参与?
应在什么时间找到更好的方案?
成功包含的三个独立因素
在高质量分析中找到更好的方案
需要有执行者和批准者的承诺
安排出计划实施需要的足够时间。
第六讲问题分析(下)
如何获得有效信息
提出问题来确定问题
描述问题
如何评估可能的原因
检验上一步骤中列出的原因
那些对解决问题更直接更重要
充分利用“描述问题”的步骤
很多企业犯的错误:用一个原因解释所有的问题
图表一:描述问题图表1
发生
曾经及可能发生或未发生
何事
何地
何时
程度
图表二:系统分析可能的原因
描述问题
分析可能的原因
陈述问题
描述问题
发生
曾经及可能发生或未发生
不同点
变化
何事
何地
何时
程度
图表3 综合评估可能的原因
分析可能的原意
评估可能的原因
列出可能的原因
无法解释
除非
确认推断
核实客户投诉的日期
用其它的方式证明其它的原因无罪。
用反证法证明
第七讲——第八讲方案决策