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《项目运营计划管理办法B3》.doc
文档介绍:
旭辉集团项目运营计划管理办法
(B3版)
1.目的
明确集团计划管理模式和考核机制,规范项目开发计划的编制、审核、发布及调整的流程,降低项目运营风险,提升运营弹性和均衡性,明确项目计划的权责,加快项目计划编制、协调、实施过程的效率,实现项目运营效率提升。
2. 适用范围
适用于集团、事业部所有项目计划管理。
项目三级运营体系
集团项目计划管理体系,围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想,通过对项目开发全过程的各项工作计划分级分解,明确各项工作的责任人,以“编制——审核——执行——调整——考核”的全过程控制模型为核心,依据计划体系进行项目开发日常工作的控制管理和考核,动态地反馈项目的实际进展状态,实现对项目全计划进度的精细化管理。
表1 三级项目计划运营管控体系
计划分级
术语
分级管控
意义
相关解释
一级计划
关键节点
集团考核
主要体现在项目影响公司经营,现金流的重要节点
指同期项目中,方案批复、样板区完工开放、获取施工许可证、首次开盘、完成交付/结转、获取大产证等项目关键节点
二级计划
项目里程碑节点
事业部考核
主要体现项目现金流、重要阶段性成果及重大形象进度的节点
指项目与集团经营计划密切相关的30个重要里程碑节点。
三级计划
项目主项计划(含专项计划)
项目部考核
主要体现项目重要阶段性成果、主要形象进度、质量管控点、专业重要衔接、会议决策等节点
指围绕项目里程碑计划而分解的全专业关键工作计划。其中,包含项目全开发周期中,覆盖样板区、营销、设计、报批、合约采购、工程、交付等阶段及各专业的重要工作项、控制点、阶段性成果等节点。
职责与权限
4.1集团产品与计划决策委员会
由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成,进行运营计划的目标确定、过程中调整的相关认定,尤其是重大运营调整、运营事故问责的相关审议。
4.2集团项目PMO办公室层面
集团项目PMO办公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标,通过对关键节点的批准、考核,实行排名、经济处罚以及问责等方式监控项目开发全过程,确定项目运营节奏方向,确保经营目标的分解与实现节奏。
4.3集团工程管理部
集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成,监控项目工程相关开发目标的实现。
4.4集团商业管理部
负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核;
负责协同集团PMO办公室对商业项目运营计划节点进行管控,根据各事业部项目每月运营计划梳理,发现问题,预警并上报集团PMO办公室;
4.5事业部PMO及运营层面
事业部层面由PMO牵头,运营负责人协助,负责事业部项目计划的审核,各阶段的计划协调组织与推动;评价事业部/项目的计划完成能力。
事业部需明确落实PMO召集人制度,担任PMO召集人成员须是事业部班子成员,如果无运营副总,则由总经理负责运营落地,PMO召集人应围绕经营目标,在事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地,辅助事业部经营目标实现。
事业部PMO需明确各级财务负责人参加,以便统筹现金流、细化合作项目财务管理、动态跟踪管理项目自有资金回报率(跟投)。
4.6事业部项目团队
项目层面由项目总牵头,负责项目计划的编制与上报,负责协调各专业(工程、 内容来自淘豆网www.taodocs.com转载请标明出处.